Кратко о том, что такое TWI
— переводится как “обучение прямо на производстве”, методология, возросшая на методах обучения, впервые сформированных около 100 лет назад. Её методики созданы для обучения рабочего персонала выполнению работы, эффективного проведения производственного инструктажа и поддержания здоровых рабочих отношений. В её основе лежит понятие стандартизированной работы и стандартизированных операционных процедур (СОП). Невозможность перейти к работе с использованием СОП является одной из причин неудач многих бережливых инициатив.Именно по этой причине, методология TWI вновь становится актуальной, потому как эффективность методик TWI проверена годами. Вы можете ознакомиться с нашим обучающим курсом на её основе.
Рабочие методики TWI (J-методики)
— первая в списке обучающих рабочих методик TWI. Эта методика решала самую неотложную потребность во время своего возникновения, в начале Второй Мировой войны — обучение мастеров производства (супервайзеров) правильной технике подготовки и инструктированию рабочего персонала. Если супервайзер умел хорошо обучать, можно было существенно снизить количество дефектов, поломок оборудования и инструмента, несчастных случаев, повысить качество продукции и отказоустойчивость оборудования.
— методика, предназначенная объяснить супервайзерам как увеличить выпуск качественной продукции, наилучшим образом используя трудовые ресурсы, механизмы и материалы. Это умение сокращает привлечение инженеров или высшего руководства к решению многих цеховых задач. То, что было критично в военное время и актуально сейчас. Методика позволит высококвалифицированным кадрам сосредоточиться на более важных вопросах развития предприятия.
— заключительная методика, которая учит супервайзеров выстраивать отношения в рабочем коллективе и формировать командный дух, т.е.лидерство. Супервайзер, который не может найти подход к людям, руководить ими, получить от них все, на что они способны, не эффективен. Умение создать нужную атмосферу в коллективе очень важно. Методика «Рабочих отношений» учит использовать и анализировать факты, принимать решения и меры, проверять результаты. Развиваемые навыки: предоставление конструктивной обратной связи и кредита доверия, правильное информирование людей о производственных инициативах, которые могут влиять на них, максимальное использование способностей каждого человека в коллективе и обеспечение лояльности к компании.
Похоже на описание идеальной рабочей среды в Бережливом производстве, не правда ли?
Исао Като, автор книги «Toyota Kaizen Methods. Six Steps of Improvement”
История TWI
Она появилась в тяжелые времена
Training Within Industry Service — успешная промышленная государственная программа США и, впоследствие, методология обучения персонала непосредственно на производстве, в основу которой лег 4-шаговый метод обучения, изложенный еще в 1919 году Чарльзом Р. Алленом в его книге “The Instructor. The Man and The Job”. Программа разработана Советом Национальной Безопасности США и введена в августе 1940 года, когда в условиях войны требовалось значительно увеличить объемы производства и качество труда в условиях нехватки квалифицированных кадров. За годы войны в США по данной программе прошли ускоренное обучение более 1,6 миллиона человек, в основном женщины. Её слоганом стала фраза “learn by doing” — учись, делая.
В 1945 году, когда программа завершила свое действие, статистические данные от более чем 600 промышленных предприятий, говорили о следующих фактах:
- 55% компаний смогли уменьшить отходы более чем на 25%;
- 86% компаний увеличили объем производства более чем на 25%;
- 88% компаний уменьшили общее рабочее время более чем на 25%;
- Абсолютно все компании сократили время обучения рабочих на 25%;
- Абсолютно все компании сократили количество рекламаций по качеству на 25%.
"Экспорт" TWI в Японию и далее
Методология оказалась очень эффективной. Но американцы воспринимали её как экстренные меры в военное время, но не как основу для постоянной практики. Возникшая в кризисной ситуации, TWI для них стала выходом из сложного положения. Поэтому, как только победа в войне стала очевидной, а острая необходимость в мобилизации трудовых резервов отпала, TWI надолго исчезла из поля зрения промышленников в США.
Но японцы стремились учиться у тех, кто победил их. Попавшая в послевоенную Японию, она помогла быстрому восстановлению страны из руин и стала основой для японского экономического чуда. Всемирно известная Toyota Product System и методология Кайдзен во многом обязаны своим возникновением именно TWI. Поэтому она имеет самое непосредственное отношение к Бережливому производству.
В Японии методики TWI быстро стали основой обучения рабочего персонала. Стандартизация работы и стабилизация результатов её выполнения с помощью TWI помогли существенно улучшить качество рабочих процессов и производственного потока. Тайичи Оно (Taiichi Ohno), создавший производственную систему Тойота, признавал неоспоримые преимущества TWI. Методика инструктажа (JI), описанная во время Второй Мировой войны, почти без изменения используется в Тойота по сей день, спустя более чем 75 лет! Потенциал TWI недооценили на Западе в свое время. И сейчас, когда это очевидный факт, интерес к TWI возрождается.
Сегодня многие компании, работают над созданием культуры, основанной на принципах непрерывного совершенствования. Бережливое производство становится трендом в мировой экономике. Но откровенно говоря, не всем это сразу удается. Происходит это потому, что людям попросту не нравится выполнять стандартную работу. Поэтому нет и Кайдзен. И японцы не были исключением в этом смысле. Но Тайичи Оно обнаружил, что TWI помогает людям избавиться от пренебрежения к стандартной работе. Её методики создавали поведенческую среду, появление которой было невозможно при использовании прочих методов. Это помогло преодолеть сопротивление людей грядущим изменениям.
Таким образом, в контексте создания Бережливого производства, следование методикам TWI способно принести немалый положительный эффект на предприятии.
Надо отметить, справедливости ради, что идеи в основе TWI тоже не были новы. Во всем, что предшествовало их появлению прослеживаются следы НОТ — научной организации труда, в основу которой были положены труды Фредерика Тейлора, которые он изложил в монограмме «Принципы научного менеджмента» (1911 г.). Также, одним из апологетов НОТ был А. К. Гастев, который в отличие от Тейлора, считал культуру труда наиболее важным элементом НОТ, чем систему организации (процессы), о чем он настаивал в своей книге «Как надо работать». Он писал, о культуре труда следующее: «Рабочему её надо ещё прививать. Именно прививать, а не проповедовать! Ибо культура — это не начитанность, а сноровка, и воспитывается она не агитацией, а тренажем».
TWI и Toyota Product System
Инструменты TPS развивались в 50-х и 60-х годах прошлого века, и следы J-методик TWI видны во многих из них. Например, трудно оставаться деспотичным надсмотрщиком, становясь первоклассным инструктором. Кстати, J-программы не имели цели создания культуры вообще, и уж тем более культуры «без поисков крайних», благодатной для Кайдзен. Вероятно, само поведение людей после обучения TWI невольно подталкивает их к этому, формируя необходимые предпосылки для возникновения такой культуры.
Также, совершенно очевидно откуда в Тойота появились карточки супервайзера, которые остались почти неизменными. Перенесенные из TWI, они встроены в производственную систему Тойоты и остаются элементами взаимодействия и взаимопомощи людей внутри неё.
Тойота никогда не увольняет мастеров. Ведь именно эти люди являются основными наставниками и инструкторами на производстве, именно они оказываются первыми в нужном месте во время возникновения рабочих проблем на производстве, ключевым персоналом на предприятии в организации различных видов, методов и способов обучения персонала на рабочем месте. Команда мастеров поддерживает рабочих, помогает им генерировать и воплощать в жизнь их идеи Кайдзен. Конечно же, супервайзер может быть строгим блюстителем порядка, когда это нужно, но его основная роль — лидер и наставник, его обязанность — обучить, помочь получить все необходимые знания и опыт.
Не важно, как часто процессы изучаются и пересматриваются, рабочие в Тойота всегда сталкиваются с проблемами, которые не возникали раньше. Многие из них – проблемы с качеством. Об этом много не говорят, поскольку для Тойота это обычное дело, если решение найдено быстро и учтено в стандарте выполнения работы. То есть, все превентивные меры приняты и возникновение аналогичной проблемы в будущем невозможно. Именно здесь работают принципы, пришедшие из TWI. Все три J-программы TWI являются проверенными, надежными инструментами, которые помогают улучшать выполнение работ и предотвращать возникновение повторяющихся ошибок. Это и обеспечивает непрерывное улучшение в гемба!
Надежность процессов зависит от применения мер предотвращения ошибок, учтенных в стандартной работе. На следующем рисунке показано, что разные подходы фактически отражают одну и ту же базовую концепцию решения проблем, и все они содействуют процессу обучения.
Цикл PDCA остается основным инструментом решения проблем и очень близок к научному методу. Хотя последний, сам по себе, не имеет общепринятого устоявшегося определения. Их объединяет фундаментальное правило — выводы должны основываться на доказательствах, но не на мнениях. Разница лишь в том, что ученым не свойственно и не требуется стандартизировать свою работу, а производственникам это нужно и обязательно к выполнению.
Выходит, учитывая только факты, есть место для логики и данных, для глубокого осмысления процессов, но нет места для мнений отдельных личностей и их убеждений. Мнение не в счет, если не подкреплено аргументами. Решение проблем происходит в атмосфере, в которой не принято искать виновных, которая формирует культуру, где ценят факты, знания и логику. А после решения проблем, лучшие способы и техники решения документируют — стандартизируют, обучая им всех. И для этих целей TWI просто идеально подходит. Тойота и другие японские компании отлично знают, как использовать PDCA-мышление для решения глобальных задач: просто крупные задачи делят на более мелкие. На рисунке ниже показано, как выражает себя TWI в цикле PDCA.
TWI предназначена прежде всего для передовой непрерывных улучшений — мастерам и линейным руководителям, помогая обучать персонал делать Kaizen. Совершенствование практически невозможно, если мастера не умеют стандартизировать операции и обучать их выполнению рабочих, обеспечивая устойчивые результаты. Для этих целей программам TWI «Рабочий инструктаж» (Job Instruction, JI) и «Методы работы» (Job Methods, JM) нет равных, а как обеспечить правильные коммуникации научит «Рабочие отношения» (Job Relations, JR).
Когда компания перешла от стадии решения проблем на стадию выполнения стандартных работ, и может поддерживать достигнутое, только тогда возможен переход к следующему этапу — совершенствованию. Казалось бы, все просто, но воспитание лидеров команд и рабочих, прививание им навыков выполнения стандартной работы и удержания достигнутых результатов требует времени. У компаний, перешедших этот рубеж, это занимает от двух до трех лет. Вот почему в Тойота утверждают, что коучинг стандартной работы — это самый длинный и утомительных шаг. И методики TWI призваны облегчить тяжести этого этапа. Им обучают в небольших группах, но при любых условиях, при любых обстоятельствах, изо дня в день. Программа буквально «вбиваются» в умы на протяжении всех пяти сессий каждой из трех программ, чтобы действия и реакции супервайзера были выведены на уровень автоматизма. В TWI это называется learn by doing (учись, выполняя) – незамедлительно применять то, чему научился и делать это каждый день!
TWI и лидерство
TWI является основным строительным блоком института лидерства в TPS. Внутри Тойота большинство менеджеров были воспитаны на протяжении многих лет именно в рабочей среде, теми кто был до них. Поэтому не удивительно, что все без исключения руководители Тойота, включая Фудзио Тё (Fujio Cho), обучены и имеют опыт использования TWI. Как говорил сам Фудзио, которого наставлял сам Тайичи Оно: «мы делали много работы, совершенно не задумываясь. Этому нас учили предшественники. Это работало, и поэтому мы просто делали что нам говорят.
«Путь Тойота» основывается на конкретной практике, и укоренившись, она просто становится обычным явлением, обычной рабочей средой, обычным поведением людей. Поэтому на Тойота говорят, что Кайдзен может быть осознан только в гемба под руководством опытного наставника, что потребует надлежащего мышления, единых для всех принципов, дисциплины и тяжелой работы на собой.
TWI в наши дни
В Северной Америке несколько компаний воспользовались TWI снова. Одной из первых была ESCO Turbine Technologies — производитель мирового уровня, изготовляющий детали для авиации методом высокоточного литья, ракетных двигателей и генераторов. 60 сотрудников из числа линейных менеджеров были обучены методике JI, сотни инструкций были дополнены и переработаны. Это привело к сокращению дефектов в отделе изготовления форм для литья на 96% в течение двух лет, увеличив выход годных заготовок с 73,2% до 98,6%. Время обучения персонала на производстве сократили с двух месяцев до двух недель. Компания заявила, что сократила время достижения стратегической готовности по новым заказам в два раза. Время переобучения сократилось на 76%. Экономические выгоды от такой возможности были ошеломляющими.
Статистика показывает, что компании, взявшие на вооружение TWI, получают множество преимуществ и развивают высококвалифицированную рабочую базу быстрее, чем когда-либо прежде. В целом, результаты очень напоминают тот прорыв, который когда-то получился у японских компаний, и в частности у Тойота. Поэтому обучение TWI становятся очевидной потребностью для производственных компаний и надежной инвестицией в будущее.
Как сказали однажды в журнале Fortune, обсуждая феномен Тойоты, «это выглядит как балет с удивительной плавностью и точностью движений, которые обеспечены множеством кропотливых тренировок изо дня в день за кулисами».
Тойота хорошо понимает причины своего успеха и постоянно совершенствует практики обучения в гемба, делая успешным свой бизнес. Множество компаний устремляют свои взгляды на методы японцев, учась у них и извлекая выгоды для себя. Также как послевоенная Япония училась когда-то у тех, кто оказался сильнее.
TWI, стоявшая у истоков Бережливого производства, помогает воспитывать лидеров, выбирая из рабочей среды лучших и обеспечивает прочный успех компаниям. Возможно Тайичи Оно очень точно выразил мнение о TWI, сказав однажды, что «супервайзер в Тойота должен быть достаточно занят на заводе так, чтобы мыть руки не реже трех раз в день».
В этом суть TWI. Но, к сожалению, стандартизированная работа до сих пор — явление вовсе не обычное. И чтобы помочь компаниям реализовать мощь TWI, мы разработали специализированную программу обучения для мастеров производства (супервайзеров), основанную на методиках TWI и дополненную практиками Бережливого производства — «TWI. Эффективный мастер производства.»