Обучение и консалтинг в области операционного менеджмента

TWI. Обучение на производстве — Обучайся, делая!

Дата последней редакции:
29 ноября, 2021
Тема записи:
Standard Work, TPS, TWI
Краткое содержание публикации:
Методики программы Training Within Industry лежали в основе Бережливого производства. О них забыли на Западе, но Тойота сделала их основой TPS. Подробнее об этом в этой статье.

Кратко о том, что такое TWI

TWI (Training Within Industry— переводится как “обучение прямо на производстве”, методология, возросшая на методах обучения, впервые сформированных около 100 лет назад. Её методики созданы для обучения рабочего персонала выполнению работы, эффективного проведения производственного инструктажа и поддержания здоровых рабочих отношений. В её основе лежит понятие стандартизированной работы и стандартизированных операционных процедур (СОП). Невозможность перейти к работе с использованием СОП является одной из причин неудач многих бережливых инициатив.Именно по этой причине, методология TWI вновь становится актуальной, потому как эффективность методик TWI проверена годами. Вы можете ознакомиться с нашим обучающим курсом на её основе.

Рабочие методики TWI (J-методики)

Рабочий инструктаж (Job Instruction, JI) — первая в списке обучающих рабочих методик TWI. Эта методика решала самую неотложную потребность во время своего возникновения, в начале Второй Мировой войны — обучение мастеров производства (супервайзеров) правильной технике подготовки и инструктированию рабочего персонала. Если супервайзер умел хорошо обучать, можно было существенно снизить количество дефектов, поломок оборудования и инструмента, несчастных случаев, повысить качество продукции и отказоустойчивость оборудования.

«Методы работы» (Job Methods, JM) — методика, предназначенная объяснить супервайзерам как увеличить выпуск качественной продукции, наилучшим образом используя трудовые ресурсы, механизмы и материалы. Это умение сокращает привлечение инженеров или высшего руководства к решению многих цеховых задач. То, что было критично в военное время и актуально сейчас. Методика позволит высококвалифицированным кадрам сосредоточиться на более важных вопросах развития предприятия.

«Рабочие отношения» (Job Relations, JR) — заключительная методика, которая учит супервайзеров выстраивать отношения в рабочем коллективе и формировать командный дух, т.е.лидерство. Супервайзер, который не может найти подход к людям, руководить ими, получить от них все, на что они способны, не эффективен. Умение создать нужную атмосферу в коллективе очень важно. Методика «Рабочих отношений» учит использовать и анализировать факты, принимать решения и меры, проверять результаты. Развиваемые навыки: предоставление конструктивной обратной связи и кредита доверия, правильное информирование людей о производственных инициативах, которые могут влиять на них, максимальное использование способностей каждого человека в коллективе и обеспечение лояльности к компании.

Похоже на описание идеальной рабочей среды в Бережливом производстве, не правда ли?

«Если хотите добиться успеха с помощью Lean или TPS, начните с развития персонала и создавайте лидеров, способных вносить улучшения. Для этих целей TWI – отличная отправная точка даже сейчас. Именно она легла в основу производственной системы Тойота.»

Исао Като, автор книги «Toyota Kaizen Methods. Six Steps of Improvement”

История TWI

Она появилась в тяжелые времена

Training Within Industry Service — успешная промышленная государственная программа США и, впоследствие, методология обучения персонала непосредственно на производстве, в основу которой лег 4-шаговый метод обучения, изложенный еще в 1919 году Чарльзом Р. Алленом в его книге “The Instructor. The Man and The Job”. Программа разработана Советом Национальной Безопасности США и введена в августе 1940 года, когда в условиях войны требовалось значительно увеличить объемы производства и качество труда в условиях нехватки квалифицированных кадров. За годы войны в США по данной программе прошли ускоренное обучение более 1,6 миллиона человек, в основном женщины. Её слоганом стала фраза “learn by doing” — учись, делая.

В 1945 году, когда программа завершила свое действие, статистические данные от более чем 600 промышленных предприятий, говорили о следующих фактах:

  • 55% компаний смогли уменьшить отходы более чем на 25%;
  • 86% компаний увеличили объем производства более чем на 25%;
  • 88% компаний уменьшили общее рабочее время более чем на 25%;
  • Абсолютно все компании сократили время обучения рабочих на 25%;
  • Абсолютно все компании сократили количество рекламаций по качеству на 25%.

"Экспорт" TWI в Японию и далее

Методология оказалась очень эффективной. Но американцы воспринимали её как экстренные меры в военное время, но не как основу для постоянной практики. Возникшая в кризисной ситуации, TWI для них стала выходом из сложного положения. Поэтому, как только победа в войне стала очевидной, а острая необходимость в мобилизации трудовых резервов отпала, TWI надолго исчезла из поля зрения промышленников в США.

Но японцы стремились учиться у тех, кто победил их. Попавшая в послевоенную Японию, она помогла быстрому восстановлению страны из руин и стала основой для японского экономического чуда. Всемирно известная Toyota Product System и методология Кайдзен во многом обязаны своим возникновением именно TWI. Поэтому она имеет самое непосредственное отношение к Бережливому производству.

В Японии методики TWI быстро стали основой обучения рабочего персонала. Стандартизация работы и стабилизация результатов её выполнения с помощью TWI помогли существенно улучшить качество рабочих процессов и производственного потока. Тайичи Оно (Taiichi Ohno), создавший производственную систему Тойота, признавал неоспоримые преимущества TWI. Методика инструктажа (JI), описанная во время Второй Мировой войны, почти без изменения используется в Тойота по сей день, спустя более чем 75 лет! Потенциал TWI недооценили на Западе в свое время. И сейчас, когда это очевидный факт, интерес к TWI возрождается.

Сегодня многие компании,  работают над созданием культуры, основанной на принципах непрерывного совершенствования. Бережливое производство становится трендом в мировой экономике. Но откровенно говоря, не всем это сразу удается. Происходит это потому, что людям попросту не нравится выполнять стандартную работу. Поэтому нет и Кайдзен. И японцы не были исключением в этом смысле. Но Тайичи Оно обнаружил, что TWI помогает людям избавиться от пренебрежения к стандартной работе. Её методики создавали поведенческую среду, появление которой было невозможно при использовании прочих методов. Это помогло преодолеть сопротивление людей грядущим изменениям.

Таким образом, в контексте создания Бережливого производства, следование методикам TWI способно принести немалый положительный эффект на предприятии.

Надо отметить, справедливости ради, что идеи в основе TWI тоже не были новы. Во всем, что предшествовало их появлению прослеживаются следы НОТ — научной организации труда, в основу которой были положены труды Фредерика Тейлора, которые он изложил в монограмме «Принципы научного менеджмента» (1911 г.). Также, одним из апологетов НОТ был А. К. Гастев, который в отличие от Тейлора, считал культуру труда наиболее важным элементом НОТ, чем систему организации (процессы), о чем он настаивал в своей книге «Как надо работать». Он писал, о культуре труда следующее: «Рабочему её надо ещё прививать. Именно прививать, а не проповедовать! Ибо культура — это не начитанность, а сноровка, и воспитывается она не агитацией, а тренажем».

TWI и Toyota Product System

Инструменты TPS развивались в 50-х и 60-х годах прошлого века, и следы J-методик TWI видны во многих из них. Например, трудно оставаться деспотичным надсмотрщиком, становясь первоклассным инструктором. Кстати, J-программы не имели цели создания культуры вообще, и уж тем более культуры «без поисков крайних», благодатной для Кайдзен. Вероятно, само поведение людей после обучения TWI невольно подталкивает их к этому, формируя необходимые предпосылки для возникновения такой культуры.

Также, совершенно очевидно откуда в Тойота появились карточки супервайзера, которые остались почти неизменными. Перенесенные из TWI, они встроены в производственную систему Тойоты и остаются элементами взаимодействия и взаимопомощи людей внутри неё.

Тойота никогда не увольняет мастеров. Ведь именно эти люди являются основными наставниками и инструкторами на производстве, именно они оказываются первыми в нужном месте во время возникновения рабочих проблем на производстве, ключевым персоналом на предприятии в организации различных видов, методов и способов обучения персонала на рабочем месте. Команда мастеров поддерживает рабочих, помогает им генерировать и воплощать в жизнь их идеи Кайдзен. Конечно же, супервайзер может быть строгим блюстителем порядка, когда это нужно, но его основная роль — лидер и наставник, его обязанность — обучить, помочь получить все необходимые знания и опыт.

Не важно, как часто процессы изучаются и пересматриваются, рабочие в Тойота всегда сталкиваются с проблемами, которые не возникали раньше. Многие из них – проблемы с качеством. Об этом много не говорят, поскольку для Тойота это обычное дело, если решение найдено быстро и учтено в стандарте выполнения работы. То есть, все превентивные меры приняты и возникновение аналогичной проблемы в будущем невозможно. Именно здесь работают принципы, пришедшие из TWI. Все три J-программы TWI являются проверенными, надежными инструментами, которые помогают улучшать выполнение работ и предотвращать возникновение повторяющихся ошибок. Это и обеспечивает непрерывное улучшение в гемба!

Надежность процессов зависит от применения мер предотвращения ошибок, учтенных в стандартной работе. На следующем рисунке показано, что разные подходы фактически отражают одну и ту же базовую концепцию решения проблем, и все они содействуют процессу обучения.

Цикл PDCA остается основным инструментом решения проблем и очень близок к научному методу. Хотя последний, сам по себе, не имеет общепринятого устоявшегося определения. Их объединяет фундаментальное правило — выводы должны основываться на доказательствах, но не на мнениях. Разница лишь в том, что ученым не свойственно и не требуется стандартизировать свою работу, а производственникам это нужно и обязательно к выполнению.

Выходит, учитывая только факты, есть место для логики и данных, для глубокого осмысления процессов, но нет места для мнений отдельных личностей и их убеждений. Мнение не в счет, если не подкреплено аргументами. Решение проблем происходит в атмосфере, в которой не принято искать виновных, которая формирует культуру, где ценят факты, знания и логику. А после решения проблем, лучшие способы и техники решения документируют — стандартизируют, обучая им всех. И для этих целей TWI просто идеально подходит. Тойота и другие японские компании отлично знают, как использовать PDCA-мышление для решения глобальных задач: просто крупные задачи делят на более мелкие. На рисунке ниже показано, как выражает себя TWI в цикле PDCA.

TWI предназначена прежде всего для передовой непрерывных улучшений — мастерам и линейным руководителям, помогая обучать персонал делать Kaizen. Совершенствование практически невозможно, если мастера не умеют стандартизировать операции и обучать их выполнению рабочих, обеспечивая устойчивые результаты. Для этих целей программам TWI «Рабочий инструктаж» (Job Instruction, JI) и «Методы работы» (Job Methods, JM) нет равных, а как обеспечить правильные коммуникации научит «Рабочие отношения» (Job Relations, JR).

Когда компания перешла от стадии решения проблем на стадию выполнения стандартных работ, и может поддерживать достигнутое, только тогда возможен переход к следующему этапу — совершенствованию. Казалось бы, все просто, но воспитание лидеров команд и рабочих, прививание им навыков выполнения стандартной работы и удержания достигнутых результатов требует времени. У компаний, перешедших этот рубеж, это занимает от двух до трех лет. Вот почему в Тойота утверждают, что коучинг стандартной работы — это самый длинный и утомительных шаг. И методики TWI призваны облегчить тяжести этого этапа. Им обучают в небольших группах, но при любых условиях, при любых обстоятельствах, изо дня в день. Программа буквально «вбиваются» в умы на протяжении всех пяти сессий каждой из трех программ, чтобы действия и реакции супервайзера были выведены на уровень автоматизма. В TWI это называется learn by doing (учись, выполняя) – незамедлительно применять то, чему научился и делать это каждый день!

TWI и лидерство

TWI является основным строительным блоком института лидерства в TPS. Внутри Тойота большинство менеджеров были воспитаны на протяжении многих лет именно в рабочей среде, теми кто был до них. Поэтому не удивительно, что все без исключения руководители Тойота, включая Фудзио Тё (Fujio Cho), обучены и имеют опыт использования TWI. Как говорил сам Фудзио, которого наставлял сам Тайичи Оно: «мы делали много работы, совершенно не задумываясь. Этому нас учили предшественники. Это работало, и поэтому мы просто делали что нам говорят.

«Путь Тойота» основывается на конкретной практике, и укоренившись, она просто становится обычным явлением, обычной рабочей средой, обычным поведением людей. Поэтому на Тойота говорят, что Кайдзен может быть осознан только в гемба под руководством опытного наставника, что потребует надлежащего мышления, единых для всех принципов, дисциплины и тяжелой работы на собой.

TWI в наши дни

В Северной Америке несколько компаний воспользовались TWI снова. Одной из первых была ESCO Turbine Technologies — производитель мирового уровня, изготовляющий детали для авиации методом высокоточного литья, ракетных двигателей и генераторов. 60 сотрудников из числа линейных менеджеров были обучены методике JI, сотни инструкций были дополнены и переработаны. Это привело к сокращению дефектов в отделе изготовления форм для литья на 96% в течение двух лет, увеличив выход годных заготовок с 73,2% до 98,6%. Время обучения персонала на производстве сократили с двух месяцев до двух недель. Компания заявила, что сократила время достижения стратегической готовности по новым заказам в два раза. Время переобучения сократилось на 76%. Экономические выгоды от такой возможности были ошеломляющими.

Статистика показывает, что компании, взявшие на вооружение TWI, получают множество преимуществ и развивают высококвалифицированную рабочую базу быстрее, чем когда-либо прежде. В целом, результаты очень напоминают тот прорыв, который когда-то получился у японских компаний, и в частности у Тойота. Поэтому обучение TWI становятся очевидной потребностью для производственных компаний и надежной инвестицией в будущее.

Как сказали однажды в журнале Fortune, обсуждая феномен Тойоты, «это выглядит как балет с удивительной плавностью и точностью движений, которые обеспечены множеством кропотливых тренировок изо дня в день за кулисами».

Тойота хорошо понимает причины своего успеха и постоянно совершенствует практики обучения в гемба, делая успешным свой бизнес. Множество компаний устремляют свои взгляды на методы японцев, учась у них и извлекая выгоды для себя. Также как послевоенная Япония училась когда-то у тех, кто оказался сильнее.

TWI, стоявшая у истоков Бережливого производства, помогает воспитывать лидеров, выбирая из рабочей среды лучших и обеспечивает прочный успех компаниям. Возможно Тайичи Оно очень точно выразил мнение о TWI, сказав однажды, что «супервайзер в Тойота должен быть достаточно занят на заводе так, чтобы мыть руки не реже трех раз в день».

В этом суть TWI. Но, к сожалению, стандартизированная работа до сих пор — явление вовсе не обычное. И чтобы помочь компаниям реализовать мощь TWI, мы разработали специализированную программу обучения для мастеров производства (супервайзеров), основанную на методиках TWI и дополненную практиками Бережливого производства — «TWI. Эффективный мастер производства.»

Понравилась публикация? Поделитесь ею с друзьями одним кликом...
Поделиться в facebook
Facebook
Поделиться в linkedin
LinkedIn
Поделиться в twitter
Twitter
Поделиться в telegram
Telegram
Поделиться в whatsapp
WhatsApp

Получите программу Lean трансформации!

Вы узнаете не только о наших услугах, но и получите полное представление о необходимых изменениях в операционной деятельности и культуре организации на пути к Бережливому производству. Заполните все поля формы и получите PDF файл программы на указанный почтовый ящик.