Ідея 1. Будь-яка зміна в системі повинна є насущною внутрішньою необхідністю.
Трансформація розпочинається з самоорганізації агентів змін усередині організації, які відчувають необхідність змін. Будь-яка зовнішня спроба змінити внутрішні структурні зв’язки завжди викликатиме відторгнення. Професор Едгар Шейн з MIT, який придумав термін “корпоративна культура”, був найбільшим скептиком відносно легкості культурних змін. Він стверджував, що неможливо змінити культуру шляхом прямого втручання тому, що культура відбиває наш попередній досвід і щоб змінити її, треба набути нового відповідного досвіду.
Тільки процес самоорганізації, що виникає у надрах самої компанії здатний змінити стиль, напрямок мислення та поведінку її членів. Зовнішні консультанти не можуть ініціювати та провести трансформацію. Консультант, на основі своїх знань та досвіду, може запропонувати варіанти рішень. Однак відповідальність за вибір, реалізацію та результативність лежить на колективі організації.
Ідея 2. Поштовхом для самоорганізації і джерелом енергії має бути бажання вищого керівництва зробити зміни.
Правильна активна позиція першої особи – це необхідна умова початку перетворень. Завдання першого керівника забезпечити особистою підтримкою команду трансформації. Їх дії не повинні обмежуватися, табу та «недоторканних» бути не повинно. Без цього не вдасться досягти необхідного прориву. Ось в цьому місці можуть згодиться консультанти, які зможуть зробити всю “брудну” роботу, здолати “кумівство” і ін. Не важливо чи є на підприємстві власні фахівці з ощадливого виробництва; зовнішні консультанти здатні надати незалежну точку зору не оглядаючись на ризики пов’язані з конфліктами з іншими членами колективу.
Ідея 3. Місія і цілі організації мають бути не лише розумними і зрозумілими, але і повинні захоплювати, відбиваючись в особистих мотивах людей.
Згадайте уроки новітньої історії: переважну більшість багатомільйонного населення СРСР мали чітке уявлення про те, що “наша мета – комунізм”. Ця мета була спільною. Кожен знав, що від нього потрібно його “здібності”, а у кінці шляху, він отримає “по потребі”. Це класичний приклад зрозумілого формулювання глобальної мети і того, як зробити зацікавленим в її досягненні кожного, зв’язавши її з усвідомленими або неусвідомленими особистими цілями.
Однак, варто пам’ятати, чим усе закінчилося. Не маючи чіткого уявлення про необхідні ресурси та шляхи досягнення поставленої мети, не поспішайте залучати всіх у те, в що ви самі не вірите. Інакше всі гарні слова з гасел перейдуть в анекдоти та жарти. А це перший крок до початку «італійських страйків».
Ідея 4. Набагато простіше змінити переконання через досвід, ніж аргументами про їх неспроможність.
Ця думка була висловлена Джоном Луком, учасником знаменитого спільного проекту Toyota і General Motors, в результаті якого завод NUMMI з гіршого заводу в усій корпорації став кращим за рік. Див. статтю «How to Change a Culture: Lessons From NUMMI».
На перших порах трансформації до Ощадливого виробництва, коли немає ні загального розуміння поставлених цілей, ні відчутних усіма результатів, основним інструментом залучення буде “батіг” – “не хочеш – змусимо, не можеш – навчимо”. Насамперед це стосується менеджерів усіх рівнів. Завдання менеджера – подавати приклад і цим надавати розуміння правильної поведінки, створюючи необхідний досвід. У відносинах керівник-підлеглий повинен дотримуватися принципу рівності. Це стосується і навчання з подальшою обов’язковою атестацією персоналу та особистої участі у роботах з удосконалення, включаючи участь у наведенні чистоти та порядку при реалізації 5С першого керівника підприємства. Демонструвати підлеглим, що пріоритет це не лише результат, а й покращення способів його досягнення. Чому керівників це стосується насамперед? Тому що це єдиний спосіб яким керівники створюють цінність – допомагають і навчають виконувати роботу ефективно! Всі інші їх дії: контроль, облік та інше – це втрати у чистому вигляді, до яких клієнту нема справи.
Ідея 5. Двічі увійти в одну й ту саму річку неможливо.
Ще один з аспектів залучення персоналу, на якому потрібно зупинитися, – відповідальність керівництва за узяті перед колективом зобов’язання і обіцянки. На одному з підприємств в ході трансформації було оголошено, що близько 40% отриманої економії будуть залишені в підрозділах з метою підвищення зарплат працівників. Коли покращення стали відчутними і дали перші результати, крім додаткового навантаження робітники нічого не отримали. Відлуння сформованого цією подією негативного ставлення до нововведень і різного роду поліпшень відчули на собі члени команди трансформації через п’ять років. Колективна пам’ять зберігала негатив краще за індивідуальну.
Довіра може надаватися авансом. І виправдати його дуже важливо. Довіра — річ тендітна, але необхідна керівництву під час змін чи нестабільності.
Ідея 6. Мотивація має внутрішні джерела.
Керівництво здатне лише створювати сприятливий ґрунт для появи мотивації у людей. Гроші далеко не завжди є стимулом для мотивації. За швидке та ефективне вирішення творчих завдань гроші пропонувати безглуздо. Ви можете не погоджуватися із цим. Але ми констатуємо висновки, отримані в ході експериментів. Гроші не допомагають вирішувати завдання, що вимагають кмітливості, наукового і творчого підходу. Гроші допоможуть залишити спеціаліста всередині організації, але не підвищити його результативність. Це твердження є справедливим для співробітників творчих професій. До фізичної роботи це не застосовується.
Те, що давно відомо у практичній психології у світі бізнесу, досі ігнорується. Із цього приводу рекомендуємо подивитися відео по посиланню з четвертого пункту в цій статті.
Ідея 7. Оцінюйте регулярно ваших підлеглих.
Давайте йому об’єктивний зворотний зв’язок. Допомагайте подолати те, що викликає у нього проблеми.
Элія Голдратт сказав: “Скажіть як ви мене оцінюватимете, і я скажу як я поводитимуся”. Відсутність внутрішніх мотивів на 99% можна виправдати зовнішньою байдужістю. Байдужість персоналу завжди викликана поведінкою керівника, не рахуючи, звичайно, рідкісних індивідуальних патологій, від яких варто позбавлятися “хірургічним втручанням”.
Ідея 8. На поведінку співробітника впливає система, в якій він працює.
Дуже складна концепція, яка визначає, що людина пов’язана з соціальною системою, яку він відтворює своїми діями. В даному випадку такою системою є компанія, в якій він працює. Як приклад наведемо приклад чистого та брудного туалету. Поведінка людини швидше за все буде різною у двох цих різних системах. У компаніях, де відчувається дух Кайдзен поведінка людини відрізняється від компаній в яких переважає дух байдужості.
Як допомогти людині думати над тим, що можна покращити та пропонувати свої ідеї? Пообіцяти йому гроші або помістити в середу в якому виявляти байдужість було б “не зручно”? Незважаючи на досвід багатьох ведучих компаній, що вибрали створення “сприятливого грунту”, багато хто досі намагається купити “плодоносних” співробітників і поміщає їх в суху землю власної культури.
Як же позбавиться байдужості? Та просто! Попросіть людей висловити ідеї як зробити роботу краще і заохочуйте кращі пропозиції. Наприклад, нехай перші пропозиції будуть (мають бути) спрямовані на поліпшення умов праці і безпеки. Поки таких умов немає, проривних результатів чекати не варто. Швидше за все, перші пропозиції не матимуть явного економічного ефекту. І нехай! Важливіше інше – залученість персоналу в процеси змін і те, що активність стане нормою. Так з’явиться система подачі пропозицій, кількість яких згодом тільки зростатиме, якщо забезпечити впровадження найкращим із них. До речі, якщо знайдуться якісь фінансисти, які так не рахують, то порадьте їм прочитати грибоїдівське «Лихо з розуму».
Про те, як створюється або змінюється корпоративна культура, гарне уявлення дає Модель Shingo. Докладніше про неї та Керівні Принципи організаційної переваги читайте тут .