Идея 1. Любое изменение в системе должно является насущной внутренней необходимостью.
Трансформация начинается с самоорганизации агентов перемен внутри организации, которые чувствуют необходимость перемен. Любая внешняя попытка изменить внутренние структурные связи всегда будет вызывать отторжение. Профессор Эдгар Шейн из MIT, который придумал термин «корпоративная культура», был самым большим скептиком в отношении легкости культурных изменений. Он утверждал, что невозможно изменить культуру путем прямого вмешательства потому, что культура отражает наш предыдущий опыт и чтобы изменить её, нужно приобрести новый соответствующий опыт.
Только процесс самоорганизации, который возникает в недрах самой компании способен изменить стиль, направление мышления и поведение ее членов. Внешние консультанты не могут инициировать и провести трансформацию. Консультант, на основе своих знаний и опыта, может предложить варианты решений. Однако ответственность за выбор, реализацию и результативность лежит на коллективе организации.
Идея 2. Толчком для самоорганизации и источником энергии должно быть желание высшего руководства произвести изменения.
Правильная активная позиция первого лица – это необходимое условие начала преобразований. Задача первого руководителя обеспечить личной поддержкой команду трансформации. Их действия не должны ограничиваться, табу и «неприкасаемых» быть не должно. Без этого не получится добиться необходимого прорыва. Вот в этом месте могут пригодится консультанты, которые смогут сделать всю «грязную» работу, преодолеть «кумовство» и пр. Не важно имеются ли на предприятии собственные специалисты по бережливому производству; внешние консультанты способны предоставить независимую точку зрения без оглядки на риски связанные с конфликтами с другими членами коллектива.
Идея 3. Миссия и цели организации должны быть не только разумными и понятными, но и должны увлекать, отражаясь в личных мотивах людей.
Вспомните уроки новейшей истории: подавляющее большинство многомиллионного населения СССР имели чёткое представление о том, что «наша цель – коммунизм». Эта цель была общей. Каждый знал, что от него требуются его «способности», а в конце пути, он получит «по потребности». Это классический пример понятной формулировки глобальной цели и того, как сделать заинтересованным в её достижении каждого, связав её с осознанными или неосознанными личными целями.
Однако, стоит помнить чем всё закончилось. Не имея чёткого представления о необходимых ресурсах и путях достижения поставленных целей, не торопитесь вовлекать всех в то, во что вы сами не верите. Иначе все красивые слова с лозунгов перейдут в анекдоты и шутки. А это первый шаг к началу «итальянских забастовок».
Идея 4. Намного проще изменить убеждения через опыт, чем аргументами об их несостоятельности.
Эта мысль была высказана Джоном Луком, участником знаменитого совместного проекта Toyota и General Motors, в результате которого завод NUMMI из худшего завода во всей корпорации стал лучшим за год. См. статью «How to Change a Culture: Lessons From NUMMI».
На первых порах трансформации к Бережливому производству, когда нет ни всеобщего понимания поставленных целей, ни ощутимых всеми результатов, основным инструментом вовлечения будет «кнут» — «не хочешь – заставим, не можешь — научим». В первую очередь это применимо к менеджерам всех уровней. Задача менеджера — подавать пример и этим предоставлять понимание правильного поведения, создавая нужный опыт. В отношениях руководитель-подчиненный должен соблюдаться принцип равенства. Это касается и обучения с последующей обязательной аттестацией персонала и личного участия в работах по совершенствованию, включая участие в наведение чистоты и порядка при реализации 5С первого руководителя предприятия. Демонстрировать подчиненным, что приоритет это не только результат, но и улучшение способов его достижения. Почему руководителей это касается в первую очередь? Потому что это единственный способ которым руководители создают ценность — помогают и обучают выполнять работу эффективно! Все остальные их действия: контроль, учет и прочее – это потери в чистом виде, до которых клиенту нет дела.
Идея 5. Два раза войти в одну и ту же реку невозможно.
Ещё один из аспектов вовлечения персонала, на котором надо остановиться – ответственность руководства за взятые перед коллективом обязательства и обещания. На одном из предприятий в ходе трансформации было объявлено, что порядка 40% полученной экономии будут оставлены в подразделениях с целью повышения зарплат работников. Когда улучшения стали ощутимы и дали первые результаты, кроме дополнительной нагрузки рабочие ничего не получили. Эхо сформированного этим событием негативного отношения к нововведениям и всякого рода улучшениям, почувствовали на себе члены команды трансформации через пять лет. Коллективная память сохраняла негатив лучше индивидуальной.
Доверие может даваться авансом. И оправдать его очень важно. Доверие — вещь хрупкая, но совершенно необходимая руководству в период изменений или нестабильности.
Идея 6. Мотивация имеет внутренние источники.
Руководство способно только создавать благоприятную почву для появления мотивации у людей. Деньги далеко не всегда являются стимулом для мотивации. За быстрое и эффективное решение творческих задач деньги предлагать бессмысленно. Вы можете не соглашаться с этим. Но мы констатируем выводы полученные в ходе экспериментов. Деньги не помогают решать задачи, требующие смекалки, научного и творческого подхода. Деньги помогут оставить специалиста внутри организации, но не повысить его результативность. Это утверждение справедливо для сотрудников творческих профессий. К физической работе это не применяется.
То, что давно известно в практической психологии в мире бизнеса до сих пор игнорируется. На этот счет рекомендуем посмотреть видео по ссылке из четвертого пункта в этой статье.
Идея 7. Оценивайте регулярно ваших подчиненных.
Давайте ему объективную обратную связь. Помогайте преодолеть то, что вызывает у него трудности.
Элия Голдратт сказал: «Скажите как вы будете меня оценивать, и я скажу как я буду себя вести». Отсутствие внутренних мотивов на 99% можно оправдать внешним безразличием. Безучастие персонала всегда вызвано поведением руководителя, не считая, конечно, редких индивидуальных патологий, от которых стоит избавляться «хирургическим вмешательством».
Идея 8. На поведение сотрудника влияет система в которой он работает.
Очень сложная концепция, которая определяет, что человек связан с социальной системой, которую он воспроизводит своими действиями. В данном случае такой системой является компания в которой он работает. В качестве примера приведем пример чистого и грязного туалета. Поведение человека скорее всего будет разным в двух этих разных системах. В компаниях, где ощущается дух Кайдзен поведение человека отличается от компаний в которых преобладает дух безразличия.
Как помочь человеку думать над тем, что можно улучшить и предлагать свои идеи? Пообещать ему деньги или поместить в среду в которой проявлять безразличие было бы «не удобно»? Несмотря на опыт многих ведущих компаний, выбравших создание «благоприятной почвы», многие до сих пор пытаются купить «плодоносных» сотрудников и помещают их в сухую землю собственной культуры.
Как же избавится от безразличия? Да просто! Попросите людей высказать идеи как сделать работу лучше и поощряйте лучшие предложения. Например, пусть первые предложения будут (должны быть) направлены на улучшение условий труда и безопасности. Пока таких условий нет, прорывных результатов ждать не стоит. Скорее всего первые предложения не будут иметь явного экономического эффекта. И пусть! Важнее другое – вовлеченность персонала в процессы изменений и то, что активность станет нормой. Так появится система подачи предложений, количество которых будет со временем только расти, если обеспечить внедрение лучшим из них. Кстати, если найдутся какие-то финансисты, которые так не считают, то посоветуйте им прочесть грибоедовское «Горе от ума».
О том, как создается или меняется корпоративная культура хорошее представление дает Модель Shingo. Более подробно о ней и Руководящих Принципах организационного превосходства читайте здесь.