Для того, щоб процес трансформації мав максимальні шанси на успіх, слід здійснювати правильні дії на кожному етапі та уникати стандартних пасток.
Помилка № 1: Не створено атмосферу невідкладності дій.
Більшість успішних перетворень починається з того, що окремий співробітник або група ретельно аналізують конкурентні позиції компанії, тенденції розвитку технологій і фінансові показники. Наприклад, вони намагаються визначити, наскільки впаде рівень доходу, якщо закінчиться термін дії важливого патенту; вони аналізують середньострокові тенденції зниження прибутку в основній сфері їхнього бізнесу або вивчають нові ринки з великим потенціалом. Потім вони знаходять способи донести цю інформацію до максимально широкого кола зацікавлених осіб, причому діють оперативно, особливо коли компанії загрожує криза або з’являються сприятливі можливості. Цей підготовчий етап має суттєве значення, оскільки запуск реформ вимагає щільної співпраці багатьох фахівців. За відсутності мотивації люди не допомагатимуть вам, і ваші зусилля ні до чого не приведуть.
Початковий етап процесу може здатися досить легким. Однак це не так. Більше половини компаній, з якими я мав справу, зазнали поразки вже на цій стадії. Чим можна пояснити їхні невдачі? Іноді керівники недооцінюють складність завдання – спонукати підлеглих відмовитися від звичних комфортних умов. Іноді вони сильно перебільшують свої досягнення у справі мобілізації співробітників. Іноді їм бракує терпіння: “Досить готуватися, час діяти”. Часто буває й так, що керівники бояться негативних наслідків. Вони побоюються, що заслужені співробітники з великим стажем не схвалять змін, погіршиться моральний клімат, що події вийдуть з-під контролю, короткострокові фінансові результати опиняться під загрозою, котирування акцій підуть вниз, а самих керівників звинуватять у створенні кризової ситуації.
Причиною пасивного менеджменту часто є те, що в компанії занадто багато менеджерів і недостатньо лідерів. Менеджери покликані мінімізувати ризик і стежити за безперебійним функціонуванням наявних систем. Що ж до перетворень, то вони за визначенням передбачають створення нової системи, а для цього потрібен лідер. Перший етап реформ зазвичай виявляється плідним лише за умови, що у вищому ешелоні керівництва з’являються справжні лідери.
Помилка №2. Не створено впливову команду реформаторів.
Докорінну організаційну перебудову часто ініціюють одиниці. В разі успіху проведених перетворень команда реформаторів з часом збільшується. Але якщо саме на ранніх етапах змін ці ініціативи не приваблюють достатньої кількості прихильників, цілі перетворень скоріш за все не будуть досягнуті.
Вважається, що здійснити масштабні перетворення неможливо, якщо серед активних прихильників нововведень немає очільника підприємства. Реформи є успішними, коли виникає коаліція, куди входять голова ради директорів, президент компанії або керівник підрозділу і ще п’ять, п’ятнадцять а то ‘півсотні співробітників: всі вони вірять в оновлення підприємства шляхом змін. Але я не пам’ятаю випадку, щоб до цієї групи входили всі топ-керівники компанії: не всі приймають нові ідеї, принаймні на ранніх етапах цього процесу. Тим не менш зазвичай формується достатньо представницька коаліція з точки зору посад, обізнаності, досвіду, репутації та взаємовідносин.
Протягом першого року трансформацій команда реформаторів – як у великих, так і в маленьких організаціях, -може складатись всього з трьох-п’яти осіб. Але, якщо мова йде про великі компанії, необхідно, щоб коаліція вже до початку третього етапу перетворень складалась з 20-50 учасників – тільки за таких умов подальший прогрес буде можливим. Ядро групи завжди утворюють топ-менеджери. Але іноді ключову роль відіграють члени ради директорів або, наприклад, представники пріоритетного корпоративного клієнта або навіть впливового профспілок.
Оскільки до складу команди реформаторів входять співробітники не з числа керівників вищого рівня, її діяльність часто виходить за межі стандартної ієрархічної моделі. Це не завжди зручно, та тим не менш, цілком необхідно. Зрозуміло, що якби існуюча організаційна структура була ефективною, то питання про докорінні перетворення взагалі б не постало. Та коли існуюча система довела свою нездатність, то реформи не можливо здійснювати без відмови від формальних обмежень, процесів і правил.
Усвідомлення керівництвом гострої необхідності змін є потужним стимулом утворення команди реформаторів. Але зазвичай цього недостатньо. Потрібен лідер, що згуртує навколо себе учасників команди, допоможе їм сформувати загальне розуміння труднощів та можливостей компанії та досягти порозуміння. Виїзні тренінги тривалістю два-три дні – один з найбільш популярних методів, що застосовується з цією метою. Я неодноразово спостерігав, як групи в складі від 5 до 35 керівників протягом кількох місяців брали участь в серії таких тренінгів.
Процес перетворень зазвичай буксує вже на другому етапі, коли компанії недооцінюють труднощі здійснення змін і відповідно роль впливової команди реформаторів. Іноді керівники не мають досвіду узгодженої співпраці і тому применшують значення такого союзу. Іноді вони розраховують на те, що на чолі команди реформаторів стане представник адміністрації (з відділу роботи з персоналом, технічного контролю або стратегічного планування), а не провідний лінійний менеджер. Але яким би талановитим та відданим справі не був голова того чи іншого відділу, якщо за кермом команди не буде сильного лідера, що безпосередньо керує виконавцями, необхідної ефективності ніколи не буде досягнуто.
Авжеж, тимчасовий прогрес ми зможемо спостерігати навіть в тому випадку, коли зусилля, спрямовані на перетворення організації, не підтримуються досить потужною командою реформаторів. Але рано чи пізно дає про себе знати супротив нововведенням, і тоді процес змін зупиняється взагалі
Помилка № 3: Відсутність бачення.
У всіх випадках успішних перетворень, свідком яких я був, команда реформаторів неодмінно володіла баченням. Причому бачення це було досить просто доносити до клієнтів, акціонерів та співробітників через його ясність та привабливість. Бачення неодмінно має розповсюджуватись за межі показників п’ятирічних планів. Воно вказує організації напрям, в якому вона має рухатись. Іноді початкова концепція бачення розробляється однією людиною. Зазвичай з початку воно є дещо розпливчастим. Але після того, як команда реформаторів працює над ним протягом трьох або п’яти місяців, концепція стає більш визначеною. В результаті цих зусиль народжується ще й стратегія нового бачення.
В одній європейській компанії середнього розміру вихідний варіант концепції майбутнього містив лише дві третини ідей, реалізованих у кінцевому продукті. З самого початку в ній був принцип глобальної досяжності, а також прагнення вийти на лідерські позиції в ряді напрямів комерційної діяльності. Але одна з важливіших складових кінцевого варіанта концепції –відмова від низькодохідних видів діяльності, – з’явилась лише після дискусій, що тривали протягом кількох місяців.
Якщо у організації відсутнє усвідомлене уявлення про бажане майбутнє, то всі її реформаторські зусилля безславно потонуть під тягарем незграбних та суперечливих проектів, які можуть повести її хибним шляхом або взагалі закінчитися нічим. Коли у вас немає адекватної концепції розвитку, то, щоб ви там не започаткували – реінжиніринг бухгалтерської служби, оцінку результатів роботи персоналу по системі 360°, програму підвищення якості продукції, проект удосконалення корпоративної культури персоналу продажів, – всі ваші зусилля, фактично, нічого не змінять.
Спроби перетворень часто закінчуються невдачами, коли у компанії є безліч планів, інструкцій та програм, але відсутнє бачення. Я пригадую випадок, коли керівництво компанії випускало томи по 10 см завтовшки з описами програми перетворень. В документі найдетальнішим чином було викладено процедури, цілі, методи та строки. Але ніде не було чітко й зрозуміло прописано, до чого все ж таки передбачається дійти в результаті всіх цих зусиль. Недивно, що більшість працівників, з ким я спілкувався, були або спантеличеними, або демонстрували повну байдужість до всіх ініціатив керівництва. Ці роздуті маніфести не згуртували колектив і не надихнули людей на зміни. Фактично, вони скоріш призвели до протилежного ефекту.
Я був свідком низки випадків, коли спроби перетворень виявлялись не особливо успішними. При цьому керівництво компанії мало уявлення про напрям організаційного розвитку, але воно було надто складним або туманним. Нещодавно я попросив топ-менеджера компанії середнього розміру описати своє бачення. У відповідь він прочитав невиразну лекцію на півгодини. В його промові, щоправда, містились основні елементи цілком логічної концепції, але вони губились у доволі розпливчастих формулюваннях.
Отже, корисне практичне правило: якщо ви нездатні викласти свою концепцію майбутнього за п’ять хвилин та добитися реакції у відповідь, яка б одночасно свідчила про розуміння та зацікавленість вашого співрозмовника, означає, що цей етап перетворень ви ще не подолали.
Помилка № 4: Неефективна пропаганда корпоративного бачення.
Мені довелось спостерігати три моделі донесення бачення. Кожна з них набула серйозного поширення в організаціях. В першому випадку групі вдається створити по-справжньому переконливе бачення перетворень, після чого проводиться лише одне обговорення або розсилається одне повідомлення. У підсумку, використавши лише незначну частку внутрішніх корпоративних комунікаційних можливостей, учасники команди дивуються, чому так мало людей розуміють запропонований ними новий підхід до бізнесу. В другому випадку голова організації доволі багато часу витрачає на виступи перед різними групами працівників, але більшість з них все ж таки не встигають зрозуміти суть нововведень (що, знов-таки, недивно, тому що використовується лише неістотний відсоток можливостей комунікації). В третьому випадку інформаційним бюлетеням та публічним виступам приділяється набагато більше уваги, деякі найбільш авторитетні топ-менеджери продовжують діяти всупереч новій концепції. В результаті серед співробітників зростають цинічні настрої, а колектив втрачає довіру до звернень начальства. Перетворення неможливо здійснити, якщо сотні або тисячі людей не демонструють готовності зробити свій внесок в цей процесі , навіть, іноді піти на тимчасові жертви. Співробітники не стануть нічим жертвувати (навіть якщо не задоволені станом речей), якщо не вірять у можливість позитивних змін. Без переконливої та активної форми донесення інформації неможливо завоювати серця та думки співробітників. Цей четвертий етап процесу перетворень відбувається особливо болісно, якщо жертвувати доводиться між іншим робочими місцями. Найважче досягти розуміння і підтримки співробітників, коли ваше бачення передбачає скорочення чисельності працюючих. Саме тому вдалі концепції, як правило, містять нові можливості зростання і зобов’язання справедливого ставлення до кожного, хто опиниться серед звільнених. Керівники, яким добре вдається пропаганда нового бачення, відрізняються тим, що в своїй повсякденній діяльності дотримуються оголошених принципів. Наприклад, на будь-якому обговоренні поточних питань вони висловлюються з приводу того, наскільки передбачені рішення вкладаються в межі більш масштабних уявлень про розвиток компанії. В ході чергової атестації персоналу вони говорять про те, як поведінка кожного співробітника впливає на практичне втілення бачення. Аналізуючи квартальні показники підрозділу, вони звертають увагу не тільки на цифри, але й на те який внесок роблять керівники підрозділу у здійснення задуманих перетворень. Під час традиційної зустрічі з працівниками підприємства вони прагнуть узгодити свої відповіді з цілями реформ. Перетворення виявляються успішними, коли для пропаганди нового бачення керівники використовують всі існуючі канали комунікацій. Ці лідери перетворюють нудні, нечитабельні інформаційні бюлетені в цікаві статті. Вони замінюють щоквартальні наради, схожі на нудний набридлий ритуал, на захоплюючі дискусії з питань організаційних перетворень. Вони відмовляються від більшості програм для менеджерів та роблять ставку на курси, присвячені розбору конкретних ділових ситуацій та засвоєнню нового бачення. Вони керуються простим принципом: слід використовувати всі доступні канали, особливо ті, що перевантажені неістотною інформацією. Інша, мабуть, ще більш важлива особливість лідерів, що очолюють успішні проєкти докорінних перетворень, полягає в тому, що вони самі сповідують оголошені принципи. Вони свідомо прагнуть стати живим символом нової корпоративної культури. Часто це буває непросто. Шестидесятирічний директор заводу, що протягом 40 років роботи майже не думав про потреби клієнтів, навряд чи раптом почне демонструвати орієнтацію на споживача. Однак я особисто бачив, як в такій людині відбулися зміни, і зміни докорінні. Цього разу допомогло розуміння гострої необхідності перетворень, а також і те, що людина ця була членом команди реформаторів і групи з розробки нової концепції майбутнього. Допомогла його особистому перетворенню також і пропаганда нового бачення – постійні нагадування про новий стиль поведінки. До того ж зворотній зв’язок – сприйняття його поведінки колегами та підлеглими – підказувала ему, в які моменти його дії не відповідають новим уявленням. Пропаганда нового бачення включає і слова, і вчинки, причому останні частіше мають силу впливу. Ніщо так не зашкоджує перетворенням, як послідовна поведінка, коли дії авторитетного керівника розходяться з його словами.
Помилка № 5: Не усунені перешкоди, що блокують нововведення.
Коли перетворення проходять успішно, до процесу поступово долучається дедалі більше людей. Начальство зацікавлює співробітників новими підходами, розробкою нових ідей і вихованням у собі лідерів. Єдине обмеження, яке накладається на творчість працівників, – це відповідність дій принциповим положенням загальної концепції розвитку. Причому що більше людей бере участь у перетвореннях, то кращий результат.
Певною мірою команда реформаторів надихає всіх інших працівників – просто за допомогою успішної пропаганди нового курсу. Але однієї пропаганди завжди замало. Для оновлення організації потрібне ще й усунення перешкод. Дуже часто трапляється так, що працівник розуміє нове бачення і прагне до його втілення в життя. Але на шляху до цієї мети раптом виникає серйозна перешкода.
Іноді ця перешкода існує лише в уяві співробітника, і тоді потрібно переконати його в тому, що жодних зовнішніх перешкод немає. Однак у більшості випадків бар’єри цілком реальні. Іноді перешкодою виступає організаційна структура: занадто вузька спеціалізація роботи може значною мірою підірвати зусилля з підвищення продуктивності або навіть перешкодити думати про споживача. Іноді існуючі системи оплати праці або оцінки результатів діяльності змушують співробітників робити вибір між новим баченням і особистими інтересами. Найсерйознішою перешкодою, мабуть, слід вважати керівників, які відмовляються змінюватися самі і висувають до підлеглих вимоги, несумісні з цілями реформ.
Одного разу я спостерігав за тим, як проходив процес перетворень в одній компанії. Зміни здійснювалися відкрито, на очах у громадськості, і аж до четвертого етапу досягнення були очевидними. Але потім усі реформаторські спроби припинилися, оскільки голові найбільшого підрозділу компанії дозволили розвалити більшість нових ініціатив. На словах він запевняв усіх у відданості справі перетворень, але на ділі цей керівник і своєї поведінки не коригував, і менеджерів, які були в нього в підпорядкуванні, не закликав змінюватися. Він не заохочував висунення непересічних ідей, таких необхідних для втілення нового бачення в життя. Він залишив незмінною систему управління персоналом, навіть коли стало очевидно, що вона не відповідає новим принципам. Думаю, у цього керівника були змішані мотиви. Якоюсь мірою він, мабуть, просто не вірив у те, що компанії необхідна докорінна перебудова. Він бачив у нововведеннях загрозу своєму становищу; побоювався, що не зуміє одночасно здійснити зміни і забезпечити очікуваний операційний прибуток. І хоча інші керівники повністю схвалювали намічені перетворення, вони практично нічого не зробили, щоб нейтралізувати цю єдину людину, яка блокує їх. Їхні мотиви теж були неоднозначними. По-перше, менеджмент компанії ніколи раніше не стикався з подібними проблемами. По-друге, дехто просто боявся цієї людини. А генеральний директор турбувався про те, як би не втратити талановитого керівника. У підсумку все обернулося повним провалом. Менеджери нижчої ланки дійшли висновку, що вище керівництво обманювало їх, запевняючи у своїй відданості новим ідеалам; у колективі зростали цинічні настрої, і реформаторські починання зазнали краху.
У першій половині процесу перетворень у жодної організації не вистачить ні сил, ні часу, щоб позбутися всіх перешкод. Однак найбільші перешкоди все ж слід долати й усувати. Якщо такою перешкодою виступає людина, потрібно обов’язково поставитися до неї справедливо і так, як велить вам новий образ компанії. Головне – не можна поводитись пасивно. Активність необхідна для того, щоб запалити ентузіазм в інших, а також підтримати в колективі довірливе ставлення до програми перетворень загалом
Помилка № 6: Відсутнє систематичне планування та забезпечення найближчих результатів.
Серйозні перетворення потребують досить тривалого часу, і якщо компанія не ставить перед собою короткострокових цілей і, відповідно, не має можливості продемонструвати швидкі успіхи, то є небезпека втратити імпульс. Більшість людей не погодяться на “тривалу подорож”, якщо в межах року чи двох не побачать переконливих доказів того, що їхні зусилля призводять до очікуваних результатів.
Якщо не буде швидких успіхів, то багато людей втратять інтерес до перетворень або навіть свідомо стануть до лав тих, хто чинить їм опір. Якщо подивитись на вдалі приклади організаційних змін, можна помітити, що через рік чи два після початку реформ у цих компаніях підвищуються деякі показники якості або припиняється падіння чистого прибутку. На ринок виводиться низка нових товарів, які мають успіх. Спостерігається збільшення частки ринку. Надзвичайно зростає продуктивність, або підвищується рейтинг споживчої задоволеності. Загалом, досягнення очевидні. Результат – це не голослівне твердження, яке може бути легко спростованим противниками змін.
Реальне досягнення швидких результатів – далеко не те саме, що пасивна надія на них. У першому випадку менеджери займають активну позицію, у другому – вичікувальну. Розглядаючи приклади вдалих перетворень, ми бачимо, що менеджери енергійно шукають способи помітно підвищити продуктивність, встановлюють короткострокові цілі в рамках річного планування, досягають цих цілей і винагороджують співробітників, які зробили свій внесок у цей успіх, через офіційне визнання їхніх досягнень, підвищення по службі та просто премії. Наприклад, команді реформаторів однієї американської виробничої компанії вдалося за півтора року перетворень вивести на ринок вельми помітний і успішний новий продукт. Від початку нововведень минуло півроку, перш ніж вони зупинили свій вибір саме на цьому продукті. Пояснювався їхній вибір тим, що товар задовольняв безлічі критеріїв: його можна було розробити і вивести на ринок за відносно короткий термін; цю роботу могла виконувати невелика група людей, відданих новим корпоративним ідеалам; продукт мав потенціал зростання; команда з його розроблення могла діяти поза рамками стандартної управлінської структури, водночас не стикаючись з особливими практичними труднощами. Місця випадковостям залишалося небагато; на реформаторів чекав успіх, який істотно зміцнив у співробітниках віру в організаційну перебудову.
Менеджери часто висловлюють невдоволення тим, що від них вимагають швидких перемог, але зі свого досвіду можу зробити висновок, що такий тиск часто є цінним елементом процесу перетворень. Коли люди розуміють, що докорінна перебудова займе багато часу, вони можуть втратити відчуття невідкладності дій. Прагнення до досягнення швидких результатів дає змогу підтримувати розуміння необхідності змін на належному рівні та пробуджує в людях аналітичне мислення, що допомагає уточнювати й переглядати бачення.
Помилка № 7: Передчасне святкування перемоги.
Після кількох років наполегливої роботи менеджери можуть відчути спокусу оголосити про остаточну перемогу за першого ж помітного підвищення продуктивності. Святкування проміжних успіхів є навіть корисним, однак сурмити про те, що війну виграно, вкрай небезпечно. Поки зміни глибоко не вкоріняться в корпоративній культурі (на що йде від п’яти до десяти років), нові методи нестійкі, і компанія може повернутися до вихідних позицій.
Не так давно буквально на моїх очах здійснювався десяток програм перетворення, що проходили під прапором реінжинірингу бізнес-процесів. У всіх випадках (за винятком двох) менеджери починали святкувати перемогу, оплачували дорогі послуги запрошених консультантів і звеличували їхні успіхи вже за два-три роки після початку перетворень, після завершення лише першого великого проекту. Ще через два роки позитивні зміни, що намітилися, поступово сходили нанівець. У двох із цих десяти випадків сьогодні взагалі вже важко розгледіти будь-які наслідки реінжинірингу.
За останні 20 років я неодноразово спостерігав, як за таким самим сценарієм розвивалися великі проєкти з поліпшення якості, програми організаційного розвитку та інші ініціативи. Зазвичай труднощі виникають уже на перших етапах процесу: немає атмосфери невідкладності дій, команда реформаторів виявляється недостатньо впливовою, а бачення надто розпливчасте. Але гублять справу не вони, а передчасне святкування перемоги. І тоді у свої права вступають непереборні сили, пов’язані зі звичками і традиціями.
Цікаво, що ініціаторами передчасного святкування перемоги часто стають і реформатори, і противники змін. Відчуваючи запаморочення від перших ознак успіху, ініціатори змін заходять занадто далеко. І тут до них приєднуються їхні суперники, які не хочуть втрачати можливості задушити перетворення на корені. По завершенні святкування з нагоди остаточної перемоги, консерватори вкажуть на цю подію як на ознаку того, що війна скінчилася і солдати можуть розійтися по домівках. Виснажені війська дозволяють переконати себе в тому, що стали переможцями. Дозволивши собі розслабитися, бійці вже не захочуть воювати знову. Незабаром після цього всі зміни припиняються, і з часом відновлюються колишні традиції.
Зовсім інакше все відбувається в разі успішних перетворень: тут реформатори не поспішають проголошувати повну перемогу, а використовують довіру, завойовану за рахунок проміжних досягнень, для боротьби з більш серйозними проблемами. До фокусу їхньої уваги потрапляють системи і структури, які не відповідають новій концепції розвитку, але поки що не зазнали коригування. Ці лідери ретельно обмірковують, кого слід підвищити по службі або найняти, і стежать за тим, як здійснюється підготовка персоналу. Вони запускають нові, ще більш масштабні проєкти з реінжинірингу бізнес-процесів. Вони розуміють, що оновлення підприємства займе не місяці, а цілі роки. Під час однієї з найбільш вдалих спроб організаційної перебудови на моїй пам’яті зміни, що спостерігалися протягом семи років, щорічно оцінювалися за спеціальною методикою. За десятибальною шкалою (одиниця – слабкі зміни, десять – значні) перший рік отримав оцінку “два”, другий – “чотири”, третій – “три”, четвертий – “сім”, п’ятий – “вісім”, шостий – “чотири” і, нарешті, сьомий – “два”. Пік перетворень, таким чином, припав на п’ятий рік – через три роки після перших помітних успіхів.
Помилка № 8: Зміни не закріплені в корпоративній культурі.
Зрештою зміни вкорінюються тоді, коли новий стиль поведінки стає нормою робочих відносин, коли він входить у “кровоток” корпоративного організму. Доти, доки нові підходи не стануть невід’ємною частиною соціальних норм і колективних цінностей, вони забуватимуться щоразу, щойно припиняється процес реформування. Для закріплення змін у корпоративній культурі особливо важливими є дві обставини. Перша – це наочна демонстрація того, що зміни в установках, поведінці та мисленні поліпшили роботу компанії. Якщо надати людям можливість самостійно робити висновки, вони можуть дійти помилкових висновків. Наприклад, оскільки фінансові показники покращилися в той час, коли керівником був харизматичний Гаррі, співробітники пов’язали комерційні успіхи з його незвичним стилем поведінки, замість того, щоб помітити, що вся річ у вдосконаленні обслуговування клієнтів і зростанні продуктивності. Щоб люди побачили правильні взаємозв’язки, потрібна відповідна пропаганда. Так, керівництво однієї фірми невпинно шукало способи інформування підлеглих, і ці зусилля окупилися сторицею. Причини зростання продуктивності обговорювали на кожній великій нараді. У корпоративній газеті раз за разом з’являлися статті, що описують, як зміни вплинули на зростання прибутку.
Друга важлива обставина полягає в необхідності сформувати наступне покоління управлінців, що уособлює нові підходи. При збереженні колишніх критеріїв просування по службі зміни навряд чи зможуть закріпитися. Достатньо припуститися під час зміни керівника організації лише однієї помилки, щоб ціле десятиліття наполегливої роботи пішло нанівець. Неправильні рішення в питаннях наступності керівництва можливі в тих випадках, коли ради директорів стоять осторонь реформ. Я знаю щонайменше три випадки, коли поборниками змін виявлялися глави організацій, які йшли у відставку. Їхні наступники не були в опозиції до перебудови, але й не входили до числа реформаторів. Оскільки члени ради директорів не розбиралися в деталях трансформацій, вони не усвідомлювали помилковість вибору наступника. Один із генеральних директорів, які йшли у відставку, безуспішно намагався схилити правління на користь не настільки досвідченого, але прихильного до змін кандидата. У двох інших випадках колишні керівники не опиралися рішенню ради, оскільки вважали, що розпочаті перетворення вже не зупинити на півдорозі, хто б не обійняв найвищу посаду в компанії після них. Однак вони помилялися: вже через два роки після зміни влади ознаки оновлення почали зникати.
***
Зрозуміло, перелік поширених помилок цим не обмежується, проте вісім названих належать до числа найбільш серйозних. Я добре розумію, що в невеликій статті мої тези неминуче виглядають надмірно спрощенимиУ реальності навіть успішні зусилля зі зміни є безладними і повними несподіванок. Але так само, як для того, щоб провести людей через великі зміни, потрібна відносно проста візія, так і бачення процесу змін може зменшити кількість помилок. А саме кількість помилок проводить межу між успіхом і невдачею організаційної перебудови.
Джерело:
“Leading Change
Why Transformation Efforts Fail”
by John P. Kotter