До поширення знань про ощадливе виробництво узагальнювальний термін “втрати” був мало відомий більшості вищих менеджерів підприємств, не кажучи вже про лінійних керівників. Але це не заважало підприємствам час від часу проводити компанії по “підвищенню продуктивності”, “скороченню браку”, “економії сировини і матеріалів” і тому подібне. Інша справа, що у відсутності загального для підприємства бачення його розвитку реалізація окремих проектів по вдосконаленню не давала досить відчутних результатів, а іноді призводила просто до зростання “гори скарбів”, які “мертвим вантажем” зберігалися в цехах підприємства.
Політика в області вдосконалення підприємства накладає свій відбиток і на активність персоналу по поданню пропозицій по вдосконаленню і на самі пропозиції. Пропоновані поліпшення носять локальний характер, а пряме заохочення подання “знизу” тільки економічно обгрунтованих пропозицій призводить до того, що загальна кількість пропозицій досить невелика. Посилання типу “зараз не до того”, “у підприємства немає грошей”, “воно нічого не дасть” при розгляді пропозицій призводять до того, що “витратні” пропозиції найчастіше і не подаються, оскільки автор ідеї мало вірить в те, що вони коли-небудь будуть реалізовані, хоча і можуть бути корисні. А про пропозиції знизу про вдосконалення у процесах управління хтось чув?
Якщо ж Вам вдалося “розворушити” співробітників і зацікавити їх поданню пропозицій по вдосконаленню виконуваних ними операцій незалежно від передбачуваної економії, то це вже прогрес і ваше підприємство стало на перший ступінь шостого з “20 ключів“.
Рівень 1 Спонтанні пропозиції та необхідність економічних обґрунтувань.
Практично всі витрати на виробництво формуються в ході операційних процесів, що складаються з окремих операцій, і щоб поліпшити процеси потрібно покращувати операції. Це погляд «згори» і він, в принципі, зрозумілий усім менеджерам, тим більше основам Ощадливого виробництва. А ось з формуванням системного підходу у рядового персоналу (погляду на виконувану їм операцію як частину процесу і її місце в нім) без розгортання системи загального навчання можуть бути проблеми.
На цьому рівні найбільш висока багатовекторність суджень, а вплив “людського чинника” значно вищий, ніж в середовищі менеджерів. Хоча б тому, що кількість робітників значно перевищує чисельність останніх.
Тут на перший план виходять загальна підготовка менеджерів (в першу чергу лінійних керівників), їх знання і уміння застосування на практиці інструментів збору і аналізу даних про операції і процеси і, головне, їх бажання і здатність залучити підлеглих в роботи по вивченню і аналізу виробничої діяльності у близькій їм робочій зоні.
Особиста участь персоналу у вивченні і аналізі виконуваних робіт особливо важлива з психологічної точки зору – недовіра і упередженість працівника до різного роду перевіряючим і контролерам виховувалася роками.
Звичайно, доведеться ходити від одного робочого місця до іншого, від одного робітника до наступного і переконати разом розглянути ті або інші аспекти роботи, а потім разом проаналізувати і постаратися знайти шляхи рішення виявлених проблем або реалізації можливостей вдосконалення. Все має бути простим і доступним для розуміння будь-якого працівника – від форм фіксації поточного стану справ до методів аналізу і тут метод «5 чому?» просто не замінимо. А якщо Ви ще й допоможете робітникові оформити за результатами робіт раціоналізаторську пропозицію, то взагалі буде відмінно.
Захопити персонал тільки в роботи по пошуку і усуненню втрат не вистачає. З перших кроків щодо вдосконалення виробничої діяльності менеджери підприємства всіх рівнів просто зобов’язані використати будь-яку можливість (особливо при особистій участі в роботах по вдосконаленню на будь-яких рівнях) для формування у персоналу системного і наукового підходу при поліпшеннях. Як цього досягти? Дуже просто”:
- дайте персоналу розуміння споживача та впливу результатів його роботи;
- навчіть персонал визначати цінність своїх дій з позицій споживача, а до всіх дій, що не додають цінності, ставитися як до втрат;
- потурбуйтеся, щоб будь-які поліпшення розпочиналися із складання плану заходів (терміни, виконавці) і прогнозування очікуваного результату, а закінчувалися аналізом досягнутих результатів і плануванням подальших дій. Всі дії повинні бути документовані в відповідний формат – А3.
Не можна не брати до уваги і таку важливу складову процесів вдосконалення як стандартизація проведених змін.
Отримання і систематизація даних про структуру (з точки зору створення цінності), принаймні, операцій ключових процесів і придбання персоналом відповідного досвіду їх вдосконалення (підвищення продуктивності) шляхом застосування інструментів ощадливого виробництва на постійній основі дозволяє підприємству перейти на другий рівень і ставити завдання по створенню потоку створення цінності.
Рівень 2 Навчання персоналу вдосконаленню процесів.
Проводиться навчання персоналу з розпізнавання проблем та підходів до вдосконалення процесів. У робочих зонах освоюють метод розв’язання проблем PDCA. На рівні виробничих цехів підвищений інтерес до методів вдосконалення процесів. Відбувається збирання, систематизація, аналіз даних, проводяться експерименти. Запроваджується поняття потоку створення цінності та необхідності його вдосконалення.
На цьому рівні багато компаній починають створювати карти втрат. Розраховувати рівень втрат, застосовуючи різні методи. Метод ZBB – один з них.Коли на більшості ділянок починають піддавати оцінці на наявність непродуктивних витрат кожну операцію, а підприємство ставить перед собою мету підвищення продуктивності (загальноприйнята норма – 50%) не лише за окремими операціями, а по потоку створення цінності в цілому, тоді і починається рух до третього рівня.
До часу, коли застосування простих методів і інструментів пошуку, аналізу і усунення втрат увійшло до звички, а інструменти візуалізації планів і досягнень в підвищенні продуктивності відпрацьовані і активно застосовуються, виявляється, що потенціал можливостей вдосконалення всередині окремих операцій практично вичерпаний, а до досягнення мети ще далеко.
Тоді і приходить розуміння, що без оволодіння новими технологіями організації праці, підвищення ефективності використання робочого часу і обладнання рухатись вперед не можливо.Створюється ситуація, коли вирішення питань подальшого підвищення продуктивності окремих операцій багато в чому залежить від вдосконалень в інших процесах, на інших ділянках. Тому росте значення “Малих груп”, здатних вирішувати міжфункціональні проблеми, наприклад, по переплануванню виробничих зон, автономізації роботи обладнання, уніфікації деталей і вузлів та ін.
Формування загального бачення виробництва як сукупності потоків створення цінності, для кожного з яких не лише встановлені цілі, але і розроблені плани і графіки робіт, сприяючих їх досягненню, дозволять підприємству перейти на третій рівень розвитку по аналізу і зниженню витрат на виробництво
Рівень 3. Системний підхід до покращень.
Виробництво представлено у вигляді карти потоку створення цінності та розроблено план його вдосконалення. Поліпшення систематично проводяться на всіх ділянках підприємства.
Третій рівень – це максимум, якого може досягти підприємство, якщо за рештою 19 ключів не досягнуто, як мінімум, такого ж третього рівня. Оскільки слабкі взаємозв’язки з іншими складовими виробничої системи не дозволять зробити зміни незворотними. Навіть якщо бажаний рівень скорочення втрат в 50% досягнутий, загальна нестійкість системи неминуче приведе до його, нехай навіть тимчасового, зниження в результаті зміни конструкції продукції, зміни ситуації на ринку або під впливом інших чинників. А для повернення до досягнутого рівня може знадобитися чимало часу.
Тільки при комплексному, взаємозв’язаному розвитку до рівня 4 усіх елементів виробничої системи можливе закріплення і стабілізація досягнень по підвищенню продуктивності. У їх основі лежать тісні зв’язки з підрозділами – розробниками нових виробів і технологій, впровадження новітніх трудозбережних технологій (в т.ч. у сфері управління) і обладнання, розвитку інформаційних і повчальних систем, що охоплюють не лише підприємство, але і постачальників, а також споживачів.
Рівень 4. Формування виробничої системи.
Досягнуто стабільних поліпшень у потоці створення цінності. Відбулися зміни у розстановці обладнання та розміщенні місць зберігання, балансуванні операцій, обсягах запасів. Кожна виробнича ділянка досягає 50% зниження втрат, які скорочуються.
Подальший розвиток повинен характеризуватися безперервним вдосконаленням усього потоку створення цінності з метою дуже швидкого (у ідеалі – практично миттєвого) реагування на зміни у виробничих планах і кон’юнктури ринку.