Обучение и консалтинг в области операционного менеджмента

Отчет А3. Просто документ или что-то большее?

Дата последней редакции:
29 ноября, 2021
Тема записи:
Problem Solving, RCA
Краткое содержание публикации:
В этой статье описано логика составления отчета в формате А3, его структура и условия его применения.
Оглавление

Решение проблем методом A3 — это структурированный подход к решению проблем и постоянному совершенствованию, впервые примененный в Toyota и обычно применяемый практиками Бережливого производства. Он обеспечивает простую и строгую процедуру, которая помогает работникам самостоятельно решать проблемы. В этом подходе обычно используется один лист бумаги формата A3, что и является источником его названия.

Структура отчета А3

Отчёт А3, как документ, не имеет чёткого стандарта. Вы можете составлять его в соответствие со своими требованиями, но логика документа должна соответствовать методологии эффективного решения проблем. Мы предлагаем следующую структуру этого отчёта, основанную на цикле PDCA:

1. Формулировка проблемы;
2. Описание текущего состояния;
3. Описание целевого состояния;
4. Планирование действий;
5. Выполнение причинно-следственного анализа;
6. Разработка контрмер;
7. Реализация контрмер;
8. Разработка и утверждение нового стандарта с учётом изменений

Примерно так может выглядеть структура отчета А3:

Сначала нужно чётко описать проблему и конечную цель (п. 1-3). Проблема и цель должны быть измеримы. При постановке задачи очень важно понимать, какой показатель мы хотим улучшить. Решение должно влиять на KPI, иначе наши усилия по решению проблемы – это потери. Разница между текущим уровнем показателя и желаемым – это, по сути, и есть проблема. Если вы не можете измерить то, что пытаетесь улучшить, вы не сможете определить работаете ли вы с коренной причиной проблемы или просто боретесь с её симптомами.

Если вы столкнулись с комплексной проблемой в системе, то решить одним махом не получится. И в таких ситуациях метод А3 вам не поможет. Лучше разделить ее на части, и составить отчёт А3 для каждой части отдельно, то сеть, “съесть слона по частям”.

Когда проблема определена, нужно сформировать план работы и переходить к анализу (п. 4-5) — искать коренные причины их возникновения. Устранение именно первопричин поможет избежать рецидива в будущем, в противном случае, вы обрекаете себя на бесконечное решение одной и той же проблемы.

Для каждой причины (а их может быть несколько), необходимо найти контрмеры (6-7). При их определении, нужно обращать внимание на стоимость решения, риски, степень влияния, то есть, “стоит ли игра свеч”. Поэтому учитывайте наличие ресурсов. Не забывайте, что цель состоит в практической реализации и эффекте, а не в процессе.

После этого, внимательно отслеживайте прогресс, пока не достигнете желаемых результатов и они будут устойчивы. И наконец, задокументируйте действия и внесите необходимые изменения в существующий стандарт (п.8).

Процесс решения проблем непрерывен. Каждое изменение влечёт новые проблемы и всегда нужно быть готовым “есть следующую часть вашего слона”. Применяя подход с использованием отчёта А3, вы вскоре забудете, что первоначально это был всего лишь документ. Подход станет укоренившейся практикой и эффективным инструментом хранения и обмена опытом в вашей компании.

Когда применять отчет А3?

Рассмотрим особенности применения метода решения проблем в формате А3.

Небольшие проблемы

Для решения таких проблем формальные отчёты А3 не нужны, но его логика просто необходима. Мелкие могут самостоятельно решить операторы или члены рабочей команды. Коренная причина очевидна, а контрмеры не требуют много ресурсов. Решить такую проблему можно достаточно быстро и заполнять по ней отчёт необязательно. Но саму логику нужно использовать для привычки структурированно работать с проблемой. Если весь персонал обучен Lean-практикам решения проблем, то 60-70 % возникающих проблем они будут решать самостоятельно, поскольку большинство проблем именно такие.

Повторяющиеся небольшие проблемы

Это те же небольшие проблемы, которые не удалось эффективно решить с первого раза. Это происходит тогда, когда персонал не смог правильно определить коренную причину или просто никто на их уровне не понимает коренной причины. Возможно, контрмеры были направлены на устранение симптомов, а не для коренных причин.

Для решения таких проблем нужна дополнительная поддержка. Это может потребовать таких ресурсов, как техническое обслуживание, дополнительный инструмент или более широкие полномочия в принятии решения. Повторяющиеся проблемы, обычно составляют 15-20% от общего числа. Они в зоне ответственности линейных руководителей/лидеров групп и выше, но решаемые с участием операторов.

Значительные проблемы

Как правило, такие проблемы обнаруживают не в месте их возникновения, а у внутреннего или внешнего потребителя. Их последствия достаточно серьёзны: простои оборудования, дефекты качества или угроза безопасности. Для каждой такой проблемы необходимо оформлять отчёт А3. Это системные проблемы, и их доля в общем числе составляет 5-10%. Они — сфера ответственности руководителей более высоких уровней, которые решаются ими при поддержке линейных менеджеров и рабочих. При решении таких проблем, наличие документированного способа их решения и стандарта с новым улучшенным порядком действий — критически важно! Работники должны знать, как выполнять работу и что конкретно не соответствует стандарту.

Каждый инцидент, который вышел за зону ответственности собственника процесса и попал на следующий уровень, требует немедленной реакции и контрмер, чтобы не допустить повторного возникновения этой проблемы. Именно здесь максимально эффективен отчёт А3. Он помогает руководителям чётко следовать методологии эффективного решения проблем и, что особенно важно, сохранять полученные знания, чтобы облегчить работу сотрудников над решением подобных проблем впоследствии.

Совершенствование стандартов

Это действия не рефлекторного, а упреждающего характера. То есть, “повышения планки”. Необходимость в них возникает, когда компания не только обеспечивает достижение и поддержание существующих стандартов, но и занимается их улучшением. Это “фигуры высшего пилотажа”, направленные на создание превентивных инструментов “защиты от дурака”.

Резюме

Использование отчёта А3 должно быть обусловлено самой задачей, и не может быть требованием, но знание его логики и умение использовать этот инструмент является желательным, если не обязательным условием совершенствования процессов на любом уровне и в любой деятельности. Бережливое производство и лист бумаги формата А3 могут быть идеальными помощниками в решении проблем любой компании.

Разбор основных методик решения проблем, простых и сложных, которые вы сможете взять на вооружение в вашей организации, мы разбираем и практикуем на специальном тренинге — Практика системного применения инструментов Problem Solving в организации.

Желаем удачи в повышении операционной эффективности!

Понравилась публикация? Поделитесь ею с друзьями одним кликом...
Поделиться в facebook
Facebook
Поделиться в linkedin
LinkedIn
Поделиться в twitter
Twitter
Поделиться в telegram
Telegram
Поделиться в whatsapp
WhatsApp

Получите программу Lean трансформации!

Вы узнаете не только о наших услугах, но и получите полное представление о необходимых изменениях в операционной деятельности и культуре организации на пути к Бережливому производству. Заполните все поля формы и получите PDF файл программы на указанный почтовый ящик.