До распространения знаний о бережливом производстве обобщающий термин «потери» был мало известен большинству высших менеджеров предприятий, не говоря уже о линейных руководителях. Но это не мешало предприятиям время от времени проводить компании по «повышению производительности», «сокращению брака», «экономии сырья и материалов» и т.п. Другое дело, что в отсутствии общего для предприятия виденья его развития реализация отдельных проектов по совершенствованию не давала достаточно ощутимых результатов, а иногда приводила просто к росту «горы сокровищ», которые «мёртвым грузом» хранились в цехах предприятия.
Политика в области совершенствования предприятия накладывает свой отпечаток и на активность персонала по подаче предложений по совершенствованию и на сами предложений. Предлагаемые улучшения носят локальный характер, а прямое поощрение подачи «снизу» только экономически обоснованных предложений приводит к тому, что общее количество предложений достаточно невелико. Ссылки типа «сейчас не до того», «у предприятия нет денег», «оно ничего не даст» при рассмотрении предложений приводят к тому, что «затратные» предложения чаще всего и не подаются, т.к. автор идеи мало верит в то, что они когда-нибудь будут реализованы, хотя и могут быть полезны. А о предложениях снизу о совершенствовании в процессах управления кто-нибудь слышал?
Если же Вам удалось «расшевелить» сотрудников и заинтересовать их подаче предложений по совершенствованию выполняемых ими операций вне зависимости от предполагаемой экономии, то это уже прогресс и ваше предприятие стало на первую ступень шестого из «20 ключей».
Уровень 1. Спонтанные предложения и необходимость экономических обоснований.
Практически все затраты на производство формируются в ходе операционных процессов, состоящих из отдельных операций, и чтобы улучшить процессы надо улучшать операции. Это взгляд «сверху» и он, в принципе, понятен всем менеджерам, тем более прошедшим обучение основам Бережливого производства. А вот с формированием системного подхода у рядового персонала (взгляда на выполняемую им операцию как часть процесса и её место в нём) без развёртывания системы всеобщего обучения могут быть проблемы.
На этом уровне наиболее высокая многовекторность суждений, а влияние «человеческого фактора» значительно выше, чем в среде менеджеров. Хотя бы потому что число рабочих значительно превышает численность последних.
Здесь на первый план выходят общая подготовка менеджеров (в первую очередь линейных руководителей),их знания и умения применения на практике инструментов сбора и анализа данных об операциях и процессах и, главное, их желание и способность вовлечь подчинённых в работы по изучению и анализу производственной деятельности в близкой им рабочей зоне.
Личное участие персонала в изучении и анализе выполняемых работ особенно важно с психологической точки зрения – недоверие и предвзятость работника к разного рода проверяющим и контролёрам воспитывалась годами.
Конечно, придётся ходить от одного рабочего места к другому, от одного рабочего к следующему и убедить вместе рассмотреть те или иные аспекты работы, а потом вместе проанализировать и постараться найти пути решения выявленных проблем или реализации возможностей совершенствования. Всё должно быть просто и доступно для понимания любого работника – от форм фиксации текущего положения дел до методов анализа и здесь метод «5 почему?» просто не заменим. А если Вы ещё и поможете рабочему оформить по результатам работ рационализаторское предложение, то будет вообще отлично.
Увлечь персонал только в работы по поиску и устранению потерь не достаточно. С самых первых шагов по совершенствованию производственной деятельности менеджеры предприятия всех уровнейиспользовать любую возможность (особенно при личном участии в работах по совершенствованию на любых уровнях) для формирования у персонала системного и научного подхода при улучшениях. Как этого достичь? Очень «просто»:
- дайте персоналу понимание потребителя и влияния результатов его работы;
- научите персонал определять ценность своих действий с позиций потребителя, а ко всем действиям, не добавляющих ценности, относиться как к потерям;
- позаботьтесь, чтобы любые улучшения начинались с составления плана мероприятий (сроки, исполнители) и прогнозирования ожидаемого результата, а заканчивались анализом достигнутых результатов и планированием дальнейших действий. Все действия должны быть документированы и самый подходящий формат – А3.
Нельзя упускать из виду и такую важную составляющую процессов совершенствования как стандартизация проведенных изменений.
Получение и систематизация данных о структуре (с точки зрения создания ценности), по крайней мере, операций ключевых процессов и приобретение персоналом соответствующего опыта их совершенствования (повышения производительности) путём применения инструментов бережливого производства на постоянной основе позволяет предприятию перейти на второй уровень и ставить задачу по созданию потока создания ценности.
Уровень 2. Обучение персонала совершенствованию процессов.
Проводится обучение персонала по распознаванию проблем и подходам к усовершенствованию процессов. В рабочих зонах осваивают метод решения проблем PDCA. На уровне производственных цехов повышенный интерес к методам совершенствования процессов. Происходит сбор, систематизация, анализ данных, проводятся эксперименты. Вводится понятие потока создания ценности и необходимости его совершенствования.
На этом уровне многие компанию начинают создавать карты потерь. Рассчитывать уровень потерь, применяя различные методы. Метод ZBB– один из них.Когда на большинстве участков начинают подвергать оценке на наличие непроизводительных затрат каждую операцию, а предприятие ставит перед собой цель повышения производительности (общепринятая норма – 50%) не только по отдельным операциям, а по потоку создания ценности в целом, тогда и начинается движение к третьему уровню.
Ко времени, когда применение простейших методов и инструментов поиска, анализа и устранения потерь вошло в привычку, а инструменты визуализации планов и достижений в повышении производительности отработаны и активно применяются, оказывается, что потенциал возможностей совершенствования внутри отдельных операций практически исчерпан, а до достижения цели ещё далеко.
Тогда и приходит понимание, что без овладения новыми технологиями организации труда, повышения эффективности использования рабочего времени и оборудования движение вперёд не возможно.Создаётся ситуация, когда решение вопросов дальнейшего повышения производительности отдельных операций во многом зависит от совершенствований в других процессах, на других участках. Поэтому растёт значение «малых групп», способных решать межфункциональные проблемы, например, по перепланировке производственных зон, автономизации работы оборудования, унификации деталей и узлов и др.
Формирование общего видения производства как совокупности потоков создания ценности, для каждого из которых не только установлены цели, но и разработаны планы и графики работ, способствующих их достижению, позволят предприятию перейти на третий уровень развития по анализу и снижению затрат на производство
Уровень 3. Системный подход к улучшениям.
Производство представлено в виде карты потока создания ценности и разработан план его усовершенствования. Улучшения систематически проводятся на всех участках предприятия.
Третий уровень – это максимум, который может достичь предприятие, если по всем остальным 19 ключам не достигнут, как минимум, такой же третий уровень. Поскольку, слабые взаимосвязи с другими составляющими производственной системы не позволят сделать изменения необратимыми. Даже если желаемый уровень сокращения потерь в 50% достигнут, общая неустойчивость системы неизбежно приведёт к его, пусть даже временному, снижению в результате изменения конструкции продукции, изменения ситуации на рынке или под воздействием других факторов. А для возврата к достигнутому уровню может понадобиться достаточно много времени.
Только при комплексном, взаимосвязанном развитии до уровня 4 всех элементов производственной системы возможно закрепление и стабилизация достижений по повышению производительности. В их основе лежат тесные связи с подразделениями – разработчиками новых изделий и технологий, внедрение новейших трудосберегающих технологий (в т.ч. в сфере управления) и оборудования, развития информационных и обучающих систем, охватывающих не только предприятие, но и поставщиков, а также потребителей.
Уровень 4. Формирование производственной системы.
Достигнуты стабильные улучшения в потоке создания ценности. Произошли изменения в расстановке оборудования и расположении мест хранения, балансировке операций, объемам запасов. Каждый производственный участок добивается 50% снижения сокращаемых потерь.
Дальнейшее развитие должно характеризоваться непрерывным совершенствованием всего потока создания ценности с целью очень быстрого (в идеале — практически мгновенного) реагирования на изменения в производственных планах и конъюнктуры рынка.