Зміна інструменту без зміни культури
Найчастіше керівництво компаній зосереджує увагу на зрозумілій та видимій частині бережливого виробництва — його інструментах. Звичайно, їхнє правильне використання веде до позитивних результатів — зменшення собівартості, підвищення якості та продуктивності, скорочення часу на доставку до кінцевого споживача. Але важливо усвідомлювати, що суть — не в інструментах! Суть у зміні ставлення до виробництва кожного співробітника, зміні його поведінки, зміні культури організації.
Ви можете доручити робітникам використовувати нові способи роботи, але ви не можете доручити їм змінити до неї своє ставлення та свою поведінку. Проведення культурних змін – завдання лідерів і менеджерів. І це вимагає їхнього повного залучення до процесу трансформації організаційної культури.
Культуру організації визначають люди. Їм потрібні вагомі докази для того, щоб змінити поведінку та звичаї. Є думка, що після 13 років люди змінюються виключно, коли стикаються зі значним емоційним потрясінням. Це означає, що керівникам необхідно створити «надзвичайну необхідність» для того, щоб змінити їхню організацію. А щоб зробити таке, керівникам доведеться повністю усвідомити стан речей і першими випробувати ту саму надзвичайну необхідність. Тільки допоможе змінити цінності та підходи до управління, призвести до змін в організаційній культурі.
Невиправдані очікування у короткостроковий період
Як було сказано раніше, культуру визначають люди, а вони змінюються досить повільно. З цього випливає, що будь-які зміни, які ви вносите в життя та роботу компанії, вимагатимуть часу. Багато керівників намагаються знайти швидкий рецепт успіху, нехтуючи тим фактом, що Lean – це все-таки у світогляд, що відображається в культурі, а не вміння використовувати інструменти. Так, інструменти досить швидко допомагають зробити необхідні поліпшення і дають результати. Але отримати, не означає утримати. Утримати досягнуте може комплексна стратегія на довгостроковий період часу, а не тимчасові проекти.
Не тІ люди
Поширеною проблемою стає усвідомлення того, що керівні позиції займають не ті люди. Не важливо, як вони досягли свого становища. Якщо їх інтереси суперечать розвитку компанії і її цінностям, вони представляють загрозу успішнії трансформації. Їх необхідно або переконати, змусивши відчути усю надзвичайну необхідність змін, або виключити їх з колективу. Іншого не дано. “Чистка рядів” неминуча, коли йдеться про розділення світогляду і цінностей.
Потім необхідно знайти співробітників, які можуть виконувати вакантні функції, і в той же час розуміти свою роль у поліпшенні компанії. Це, безперечно, важливий пункт, адже тільки коли правильні лідери займають правильні позиції в організації, вона може успішно просуватися до кращої версії себе.
Пасивність менеджменту та відсутність лідерства
Замість того, щоб бути пасивним контролером ощадливих змін, керівникам на усіх рівнях треба докладати реальних зусиль. Все, звісно, починається з плану. Зміна культури до ощадливого стану – це комплексна стратегія, в якій інструменти лише частина плану. Стратегія повинна охоплювати всі рівні організації та бути вимірною та зрозумілою для кожного рівня. Така стратегія поєднує всю організацію. Ніхто, окрім ледерів, не може зробити цю роботу.
Про те, що відрізняє лідера від керівника (менеджера), ми писали тут.
Найчастіше, ініціатори ощадливих ініціатив – це люди, яким по роду служби належить займатися операційними вдосконаленнями. Ініціативи змін (навіть дуже правильні і своєчасні) кінець кінцем вступають в конфлікт з діючими політиками компанії, які можуть бути змінені тільки першими особами.
Перші керівники, так само як і інші співробітники компанії, повинні проходити відповідну підготовку та навчання перед тим, як розпочинати трансформацію компанії. Вони мають бути готові до масштабних змін не тільки в операційній діяльності, а й у системі закупівлі та у розподілі фінансування. Це необхідна умова для стабільних результатів.
Але найчастіше спостерігається зворотне. Ініціатори “знизу”, за підтримки «консультантів», обіцяють швидкі перемоги та значні суми економії. Деякі керівники піддаються спокусі отримати швидкі результати за короткий термін. Але основна мета – не короткострокова вигода, а створення ефективного бізнесу, який зароблятиме прибуток зараз і в майбутньому, матиме лояльність споживачів та соціальну значимість.
Нечітка постановка мети та завдань
Важливо, щоб дії кожного були спрямовані на досягнення загальної стратегічної мети. Якщо розуміння того, що треба зробити, як і для чого, як конкретні дії співвідносяться з метою компанії, будуть залишені на відкуп персоналу і підрозділам, велика вірогідність переваги особистих KPI на противагу стратегічної мети. Навіть рядовий робітник повинен розуміти, як його дії наближають компанію до заповітної мети. На жаль, мало хто розуміє важливість цього повною мірою, і тим більше те, як цього досягти. Реалізувати це практично допоможе Hoshin Kanri або «Розгортання політики».
Проектні рамки та точкові зміни
Організація подібна до людського організму. І, як і будь-який організм, вона залежить від злагодженої роботи всіх своїх органів. Це система. Зміни у роботі одного елемента неминуче вимагатимуть змін в інших. Тому, хоча зміни найчастіше і починаються з пілотних зон, важливо розуміти, що це не закінчиться. Сталі результати будуть після системних змін.