Усі товари чи послуги – це результат функціонування процесів. Процеси створюються для того, щоб перетворювати те, що на вході, в те, що на виході. Не важливо, хто виступає як «постачальник» — інше підприємство чи попередній технологічний процес. Тому, у окремо взятого процесу завжди є як мінімум один постачальник і один споживач.

Будь-яке підприємство може потерпіти невдачу зі своїми споживачами, якщо воно не знайде взаєморозуміння з постачальниками і споживачами. Не буде перебільшенням сказати, що однією з умов, що визначають успіх підприємства на ринку, є налагодження хороших партнерських стосунків. Побудова таких стосунків вимагає часу і зусиль, тому довіра партнерів високо цінується. У партнерських відносинах закладаються принципи взаємної вигоди:

• неформальний прояв спільності інтересів;
• взаємний обмін інформацією про завдання та плани;
• готовність допомогти у разі виникнення проблем у постачальника;
• дотримання прийнятих він зобов’язань;
• облік при взаємовідносинах інтересів постачальника.

Підприємства, що знаходяться на початковому етапі розвитку, віддають перевагу в розвитку ділових стосунків принципу економічної доцільності – отримання кращих умов за рахунок досить жорсткої позиції на переговорах. Основними критеріями вибору зазвичай є ціна і умови кредитування, якість продукції, відповідальність за дотримання договорів по термінах постачання, по асортименту, комплектності, якості і кількості продукції. Це знаходить своє відображення в договорах, що укладаються, на постачання.

Але існує й інший підхід — партнерський, розкриттю якого і присвячена, власне, ця стаття. Читач повинен відразу усвідомити, що обидва ці підходи мають право на існування.

У базі постачальників у підприємства можуть бути присутніми обидва типи стосунків. Причому, на декілька партнерських стосунків може доводитися безліч “формальних”. Це пов’язано з тим, що той та інший тип відносин мають свої переваги та недоліки. Так, встановлювати з усіма постачальниками партнерські стосунки економічно нераціонально, а працювати з усіма тільки з позицій сьогоднішньої економічної вигоди часом недалекоглядно. Обидва підходи гарні по своєму. У кожному разі вибір типу відносин – право підприємства.

Далі ми розглянемо розвиток взаємовідносин разом з операційним вдосконаленням власної виробничої системи.

Рівень 1 У відносинах із постачальниками застосовуються тендери та вхідний контроль якості.

Застосування відносно постачальників принципу економічної доцільності найбільш простий шлях, який, як і будь-який інший, має свої достоїнства :

• підтримка активної конкурентної боротьби;
• зниження витрат по угодах;
• легкість зміни постачальника, у випадку з незадовільними постачаннями.

При цьому є недоліки: велика ймовірність помилки при виборі співвідношення «ціна – якість» під час укладання угоди та постійний ризик «симетричної» відповіді за зміни ринкової ситуації.

Такий підхід у короткостроковій перспективі може дати позитивні результати, але у довгостроковій — неефективний.

Підприємство, яке стало на шлях безперервного вдосконалення, не може зосереджуватися у відносинах із постачальниками виключно на якості чи ціні. Щоб добитися успіху, воно повинне розглядати усі аспекти, що мають для нього (як споживача) цінність, в тому числі інновації, якість, ціну, гнучкість, швидке постачання і комплексне уявлення про здоров’я і безпеку. Такі зміни відносно постачальників, примушують підприємство змінювати підходи до критеріїв їх вибору і оцінки, які могли б свідчити про готовність постачальника спільно вирішувати проблеми і розвиватися. Такими свідченнями можуть бути рівень розвитку системи управління якістю (виробничої системи), відкритість підприємства відносно аудитів і сприйняття необхідності вдосконалення, можливість формування довгострокових стосунків, наявність резервних потужностей і інше. Маючи такі свідчення, можна сподіватися на встановлення з постачальником партнерських стосунків, спрямованих на прагнення обох підприємств допомагати один одному, спільну реалізацію довгострокових стратегій, готовність до системних інновацій. В той же час підприємство, що стало на шлях встановлення партнерських стосунків з постачальником, має бути готове до деякого зниження можливостей маневру в тактичних рішеннях і необхідності витрат на підтримку таких стосунків.

Першим проявом таких стосунків може стати створення на підприємстві-замовнику системи моніторингу і підтримки виробництва постачальника*, що виражається в готовності надання практичної допомоги у разі виникнення технологічних труднощів. Не маловажно врахувати, що для надання такої допомоги треба добре знати реалії виробництва постачальника, його сильні та слабкі сторони. Розібратися допоможе проведення у постачальника аудиту виробництва поставок.

Навіть така, по суті мінімальна, взаємодія, таким чином це допоможе постачальникові вже на перших порах стабілізувати якість продукції і об’єктивніше враховувати побажання підприємства в питаннях формування цін на постачання.

Далі майте на увазі, що кожен суміжний виробничо-технологічний підрозділ/переділ усередині підприємства теж може виступати в ролі “постачальника” і/або “споживача” – замовника.

Рівень 2 Виробничі процеси постачальника розглядаються як частина єдиного ланцюга, що формує кінцеву собівартість.

Тобто, постачальники основних матеріалів і комплектуючих допускаються до постачань тільки після зустрічного аудиту і оцінки виробничої системи, як задовільною. Розроблено програму підтримки постачальника у разі технологічних труднощів.

Підприємство, що замислилося про необхідність залучення до процесів свого вдосконалення постачальників, на мою думку, вже може вважати себе досить “просунутим” на шляху зниження втрат. Але якщо постачальник незалежно від причин не в змозі самостійно проводити роботи по зниженню собівартості постачань, то перспективи співпраці з ним туманні. Тому, маючи досить вагомі підтвердження серйозності постачальника рухатися вперед і удосконалюватися, підприємству потрібно потурбуватися про відповідний розвиток його персоналу.

Має сенс розпочинати з глибшого ознайомлення персоналу постачальника з підприємством, кінцевою продукцією, використовуваними технологіями і використання в них постачань. Обмежитися екскурсією топ-менеджерів постачальника по підприємству не вийде – з одного та з іншого боку мають залучатися люди, здатні донести цю інформацію до безпосередніх виконавців, які мають відношення до постачання, з використанням, якщо необхідно, доступних технічних засобів чи інформаційних технологій.

Підприємству необхідно потурбуватися про навчання персоналу постачальника методам пошуку, аналізу та усунення втрат. Можно, конечно, привлекать персонал поставщика к участию в соответствующих учебных программах предприятия. Але правильніше, напевно, надати постачальникові допомогу в розробці і, що не маловажно, реалізації його власних учбових програм по пошуку і усуненню втрат / проблем, що зважають на специфіку підприємства, рівень підготовки і менталітет персоналу.

Важко переоцінити і значення безпосередньої участі фахівців підприємства в роботах по пошуку можливостей і впровадження постачальником вдосконалень, спрямованих на виконання вимог замовника на досягнення стабільності якості і зниження собівартості постачань.

Навіть якщо тільки невелика частина постачальників досягне бажаного для підприємства (принаймні, на поточному етапі) рівня стабільності якості продукції, що поставляється, то підприємство вже може отримати вигоди від такої співпраці, виключивши для цих постачань процеси вхідного контролю. Це може бути і вивільнення випробувального обладнання і витратних матеріалів (іноді дорогих), персоналу, скорочення часу проміжного зберігання постачань до отримання результатів контролю і не тільки. Звичайно, вжиття таких заходів має бути засноване на результатах відповідного моніторингу постачання та обов’язково підтверджено статистичними розрахунками.

Свідоцтвом істотного прогресу у взаємовідносинах підприємства з постачальником можна рахувати створення системи взаємного інформування про проблеми з постачаннями, погоджене / спільне впровадження вдосконалень на підприємстві, які зачіпають інтереси постачальника або пов’язані з постачаннями, і навпаки.

Рівень 3. Виняток вхідного контролю.

Для постачальників, які прийняли і виконують вимоги підприємства до якості продукції, що поставляється, виключається процес вхідного контролю. Діє програма взаємного інформування про проблеми з поставками та заходи, спрямовані на їх вирішення. Підприємство виступає внутрішнім консультантом для постачальника у вирішенні проблем, пов’язаних з власними замовленнями: бере участь в аналізі виробничих процесів, допомагає у пошуку та впровадженні оптимальних методів виробництва та ін.

У міру прийняття і реалізації постачальниками (в першу чергу основних) принципів постійного вдосконалення стабільність якості продукції, що поставляється, росте, що дає підприємству можливість скоротити значну кількість процесів вхідного контролю.

Але які б зусилля підприємство не направляло на вдосконалення процесів виробництва продукції, що виготовляється тільки для нього, більш-менш істотних зрушень в ціновій політиці постачальників, зав’язаних не лише на підприємство, зазвичай не відбувається. Тільки радикальне цілеспрямоване підвищення ефективності виробничих систем постачальників або їх групи за прикладом і за підтримки підприємства-замовника, що вже пройшов цей шлях, може привести до посилення загальних позицій. Робота у цьому напрямку може бути проведена у такому порядку:

• ознайомити постачальників з особливостями і критеріями оцінки рівня розвитку виробничої системи (ПС) підприємства. Надати допомогу в організації самооцінки за тими ж критеріями ПС постачальників;
• поставити перед постачальниками завдання застосування 5С як основи вдосконалень;
• провести навчання та надати допомогу у розгортанні у постачальників програм «Швидкої переналагодження»;
• провести навчання керівників усіх рівнів на практиці розгортання цілей (на прикладі підприємства). Розробити спільні для підприємства та постачальників цілі та узгодити єдині способи їх досягнення;
• реалізація планів по досягненню цілей постачальниками при постійній підтримці підприємства.

В результаті виконання плану перетворення ПС постачальників можна чекати 2-х кратного підвищення продуктивності їх виробництв і, як наслідок, істотного зниження (аж до виключення) проміжних запасів і зниження до мінімального рівня страхових запасів постачань.

Рівень 4. Вдосконалення загального потоку створення цінності.

Постачальникам надається допомога у вдосконаленні їх виробничої системи та усуненні втрат.

З розгортанням програм вдосконалення ПС постачальників роль підприємств в моніторингу і підтримці цих процесів тільки зростає. Отриманий власний досвід перетворень дозволяє підприємству надавати постачальникові, при необхідності, своєчасну, кваліфіковану і, головне, практичну допомогу і підтримку в подоланні труднощів проблем зростання.

З розвитком ПС постачальників, їх наближення рівня ПС підприємства, вони спостерігається помітне зростання продуктивності, зниження виробничого циклу і зниження шлюбу, і навіть досвіду перетворень. Єдність цілей, підходів до рішення проблем і до необхідності безперервних поліпшень дозволяє говорити про інтеграцію постачальника у виробничий потік підприємства, кожен з елементів якого працює з мінімальними витратами, пов’язаними з якістю продукції і запасами.

В результаті постачальники інтегруються в єдиний виробничий потік і функціонують як частинуаспільної з виробничої системи, що функціонує з мінімальними витратами, пов’язаними з контролем якості та запасами.