Обучение и консалтинг в области операционного менеджмента

Совершенствование взаимоотношений с поставщиками

Дата последней редакции:
29 ноября, 2021
Тема записи:
LEAN, Operational Improvement
Краткое содержание публикации:
На определенной стадии развития, совершенствование производственной системы потребует новых отношений с поставщиками. Их процессы должны стать частью общего потока создания ценности для конечного потребителя.

Все товары или услуги — это результат функционирования процессов. Процессы создаются для того, чтобы преобразовывать то, что на входе, в то, что на выходе. Не важно, кто выступает в качестве «поставщика» — другое предприятие или предыдущий  технологический процесс. Поэтому, у отдельно взятого процесса всегда есть как минимум один поставщик и один потребитель.

Любое предприятие может потерпеть неудачу со своими потребителями, если оно не найдет взаимопонимания с поставщиками и потребителями. Не будет преувеличением сказать, что одним из условий, определяющих успех предприятия на рынке, является налаживание хороших партнёрских отношений. Построение таких отношений требует времени и усилий, поэтому доверие партнеров высоко ценится. В партнерских отношения закладываются принципы взаимной выгоды:

  • неформальное проявление общности интересов;
  • взаимный обмен информацией о задачах и планах;
  • готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;
  • соблюдение принятых на себя обязательств;
  • учёт при взаимоотношениях интересов поставщика.

Предприятия, находящиеся на начальном этапе развития, отдают предпочтение в развитии деловых отношений принципу экономической целесообразности — получение лучших условий за счёт достаточно жёсткой позиции на переговорах. Основными критериями выбора обычно являются цена и условия кредитования, качество продукции, ответственность за соблюдение договоров по срокам поставки, по ассортименту, комплектности, качеству и количеству продукции. Это находит своё отражение в заключаемых договорах на поставки.

Но существует и другой подход — партнёрский, раскрытию которого и посвящена, собственно, настоящая статья. Читатель должен сразу уяснить, что оба эти подхода имеют право на существование.

В базе поставщиков у предприятия могут присутствовать оба типа отношений. Причем, на несколько партнерских отношений может приходиться множество «формальных». Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Так, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нерационально, а работать со всеми только с позиций сегодняшней экономической выгоды подчас недальновидно. Оба подхода хороши по своему. В любом случае выбор типа отношений – право предприятия.

Далее мы рассмотрим развитие взаимоотношений вместе с операционным совершенствованием собственной производственной системы.

Уровень 1. В отношениях с поставщиками применяются тендеры и входной контроль качества.

Применение в отношении поставщиков принципа экономической целесообразности наиболее простой путь, который, как и любой другой, обладает своими достоинствами:

  • поддержание активной конкурентной борьбы;
  • снижение издержек по сделкам;
  • легкость смены поставщика, в случае с неудовлетворительными поставками.

При этом есть недостатки: большая вероятность ошибки при выборе соотношения «цена – качество» при заключении сделки и постоянный риск «симметричного» ответа при изменении рыночной ситуации.

Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной — не эффективен.

Предприятие, ставшее на путь непрерывного совершенствования, не может сосредотачиваться в отношениях с поставщиками исключительно на качестве или цене. Чтобы добиться успеха,  оно должно рассматривать все аспекты, имеющие для него (как потребителя) ценность,  том числе инновации, качество, цену, гибкость, быструю поставку и комплексное представление о здоровье и безопасности. Такие изменения в отношении поставщиков, заставляют предприятие изменять подходы к критериям их выбора и оценки, которые могли бы свидетельствовать о готовности поставщика совместно решать проблемы и развиваться.  Такими свидетельствами могут быть  уровень развития системы управления качеством (производственной системы), открытость предприятия в отношении аудитов и восприятия необходимости совершенствования, возможность формирования долгосрочных отношений, наличие резервных мощностей и другое. Имея такие свидетельства, можно надеяться на установление с поставщиком партнёрских отношений, направленных на  стремление обоих предприятий помогать друг другу, совместную реализацию долгосрочных стратегий, готовность к системным инновациям. В то же время предприятие, ставшее на путь установления партнёрских отношений с поставщиком, должно быть готово к некоторому снижению возможностей маневра в тактических решениях и необходимости затрат на поддержание таких отношений.

Первым проявлением таких отношений может стать создание на предприятии-заказчике системы мониторинга и поддержки производства поставщика*, выражающейся в готовности оказания практической помощи в случае возникновения технологических затруднений. Не маловажно учесть, что для оказания такой помощи надо хорошо знать реалии производства поставщика, его сильные и слабые стороны. Разобраться поможет проведение у поставщика аудита производства поставок.

Даже такое, по сути минимальное, взаимодействие Таким образом Это поможет поставщику уже на первых порах стабилизировать качество продукции и более объективно учитывать пожелания предприятия в вопросах формирования цен на поставки.

Далее имейте в виду, что каждое смежное производственно-технологическое подразделение/передел внутри предприятия тоже может выступать в роли «поставщика» и/или «потребителя» — заказчика.

Уровень 2. Производственные процессы поставщика рассматриваются как часть единой цепи, формирующей конечную себестоимость.

То есть, поставщика основных материалов и комплектующих допускаются к поставкам только после встречного аудита и оценки производственной системы, как удовлетворительной. Разработана программа поддержки поставщика в случае технологических затруднений.

Предприятие, задумавшееся о необходимости вовлечения в процессы своего совершенствования поставщиков, по моему мнению, уже может считать себя достаточно «продвинутым» на пути снижения потерь. Но если  поставщик вне зависимости от причин не в состоянии самостоятельно проводить работы по снижению себестоимости поставок, то перспективы сотрудничества с ним туманны. Поэтому, имея достаточно веские подтверждения серьёзности поставщика двигаться вперёд и совершенствоваться, предприятию надо позаботиться о соответствующем развитии его персонала.

Имеет смысл начинать с более глубокого ознакомления персонала поставщика с предприятием, конечной продукцией, используемыми технологиями и использования в них  поставок. Ограничиться экскурсией топ-менеджеров поставщика по предприятию не получится  – с одной с другой стороны должны привлекаться люди, способные донести эту информацию до непосредственных исполнителей, имеющих отношение к поставкам, с использованием, если необходимо, доступных технических средств или информационных технологий.

Предприятию необходимо озаботиться обучению персонала поставщика методам поиска, анализа и устранения потерь. Можно, конечно, привлекать персонал поставщика к участию в соответствующих учебных программах предприятия. Но более правильно, наверное, оказать поставщику помощь в разработке и, что не маловажно,  реализации его собственных учебных программ по поиску и устранению потерь / проблем, учитывающих специфику предприятия, уровень подготовки и менталитет персонала. 

Трудно переоценить и значение непосредственного участия специалистов предприятия в работах по поиску возможностей и внедрению поставщиком совершенствований, направленных на выполнение требований заказчика на достижение стабильности качества и снижения себестоимости поставок.

Даже если только небольшая часть поставщиков достигнет желаемого для предприятия (по крайней мере, на текущем этапе) уровня стабильности качества поставляемой продукции, то предприятие уже может получить выгоды от такого сотрудничества, исключив для этих поставок процессы входного контроля. Это может быть и высвобождение  испытательного оборудования и расходных материалов (иногда дорогостоящих), персонала, сокращения времени промежуточного хранения поставок до получения результатов контроля и не только. Конечно, принятие таких мер должно быть основано на результатах соответствующего мониторинга поставок и обязательно подтверждено статистическими расчётами.

Свидетельством существенного прогресса во взаимоотношениях предприятия с поставщиком можно считать создание системы взаимного информирования о проблемах с поставками, согласованное / совместное внедрение совершенствований на предприятии, которые затрагивают интересы поставщика или связаны с поставками, и наоборот. 

Уровень 3. Исключение входного контроля.

Для поставщиков, которые приняли и выполняют требования предприятия к качеству поставляемой продукции, исключается процесс входного контроля. Действует программа взаимного информирования о проблемах с поставками и мерах, направленных на их решение. Предприятие выступает внутренним консультантом для поставщика в решении проблем, связанных с собственными заказами: принимает участие в анализе производственных процессов, помогает в поиске и внедрении оптимальных методов производства и др.

По мере принятия  и реализации поставщиками (в первую очередь основных) принципов постоянного совершенствования стабильность качества поставляемой продукции растёт, что даёт предприятию возможность сократить значительное количество процессов входного контроля.

Но какие бы усилия предприятие не направляло на совершенствование процессов производства продукции, изготавливаемой только для него, более-менее существенных сдвигов в ценовой политике поставщиков, завязанных не только на предприятие, обычно не происходит. Только радикальное целенаправленное повышение эффективности производственных систем поставщиков или их группы по примеру и при поддержке предприятия-заказчика, уже прошедшего этот путь, может привести к усилению общих позиций. Работа в этом направлении может быть проведена в следующем порядке:

  • ознакомить поставщиков с особенностями и критериями оценки уровня развития производственной системы (ПС) предприятия. Оказать помощь в организации самооценки по тем же критериям ПС поставщиков;
  • поставить перед поставщиками задачу внедрения 5С как основы совершенствований;
  • провести обучение и оказать помощь в развёртывании у поставщиков программ «Быстрой переналадки»;
  • провести  обучение руководителей всех уровней практике развёртывания целей (на примере предприятия). Разработать общие для предприятия и поставщиков цели и согласовать единые способы их достижения;
  • реализация планов по достижению целей поставщиками при постоянной поддержке предприятия.

В результате выполнения плана  преобразования ПС поставщиков можно ожидать 2-х кратного повышения производительности их производств и, как следствие, существенного снижения (вплоть до исключения)  промежуточных запасов и снижения до минимального уровня страховых запасов поставок.

Уровень 4. Совершенствование общего потока создания ценности.

Поставщикам оказывается помощь в совершенствовании их производственной системы и устранении потерь.

С развёртыванием программ совершенствования ПС поставщиков роль предприятий в мониторинге и поддержке этих процессов только возрастает. Полученный собственный опыт преобразований позволяет предприятию оказывать поставщику, при необходимости,  своевременную,  квалифицированную и, главное, практическую помощь и поддержку в преодолении трудностей  проблем роста.

По мере развития ПС поставщиков, их приближения до уровня ПС предприятия, у них наблюдается заметный рост производительности, снижение производственного цикла и снижение брака, а также опыта преобразований. Единство целей, подходов к решению проблем и к необходимости непрерывных улучшений позволяет говорить об интеграции поставщика в производственный поток предприятия, каждый из элементов которого работает с минимальными издержками, связанными  с качеством продукции и запасами.

В результате, поставщики интегрируются в единый производственный поток и функционируют как часть общей с производственной системы, функционирующей с минимальными издержками, связанными с контролем качества и запасами.

Понравилась публикация? Поделитесь ею с друзьями одним кликом...
Поделиться в facebook
Facebook
Поделиться в linkedin
LinkedIn
Поделиться в twitter
Twitter
Поделиться в telegram
Telegram
Поделиться в whatsapp
WhatsApp

Получите программу Lean трансформации!

Вы узнаете не только о наших услугах, но и получите полное представление о необходимых изменениях в операционной деятельности и культуре организации на пути к Бережливому производству. Заполните все поля формы и получите PDF файл программы на указанный почтовый ящик.