Сучасний менеджмент орієнтований на клієнта. Але організації все ж таки мають переслідувати цікаві всіх трьох груп. Засновник мережі Wal-Mart, Сем Волтон, якось зауважив, що найважливіша група, яку обслуговує компанія, — це її співробітники. Якщо компанія піклується про них, то співробітники також ставляться і до клієнтів. А лояльність клієнтів заповнює чашу потреб як співробітників, так і власників.

Співробітники – це точка входу в “кругову поруку”, на яку керівництво має безпосередній вплив. Саме турботою про співробітників визначається успіх та розвиток компанії.

Керівництво не може мотивувати своїх працівників. Мотивація — це наслідок внутрішнього стану людини та її ставлення до того, що вона робить. Але! Видатні лідери посилено працюють над створенням середовища, в якому з’являється мотивація.

Про те, що може мотивувати співробітників, читайте тут.

Проблема рідко полягає у співробітнику. Основна причина завжди у неякісному менеджменті та неефективних процесах, тобто в системі. До того ж, керівники часто прагнуть найняти найкращих кандидатів замість найбільш підходящих, думаючи, що найкращі, напевно, добре впораються із завданням навіть з урахуванням недосконалості існуючих процесів.

У сучасному світі залишилося не так багато професій, де це правило справедливе. Якщо справа стосується робіт у стилі “бери більше, кидай далі”, матеріальна винагорода може спрацювати, але не довго. А якщо справа стосується творчого та нестандартного мислення, кмітливості, матеріальний стимул може блокувати ефективність роботи та швидкість отримання бажаного результату. Ніколи не робіть гроші основним стимулом для творчих професій.
Для підтвердження цієї точки зору, пропонуємо подивитися промовистий виступ Дена Пінка на TEDx “The Puzzle of Motivation” .

Є результат. І є дії, спрямовані на його досягнення. Коли ми говоримо про норму, то маємо на увазі результат. Коли говоримо про дію, маємо на увазі процеси для отримання результату. Прогрес у ефективності дій та їх вдосконаленні гідний похвали, нехай навіть результат ще не дотягує до норми. Це варто пам’ятати, якщо перед вами недосвідчений співробітник або ви експериментуєте з новими методами. Якщо прогрес не помічати і не відзначати, то навряд чи в майбутньому співробітник виявить більшу старанність і покращення припиняться.

Такий підхід часто практикують “мудрі та досвідчені” керівники. Хоча вченими експериментально доведено, що підсолоджування гіркої пігулки не робить її солодкою. Похвала в таких випадках дуже швидко забувається людиною, а осад від критики залишається. Психологи радять не змішувати одне з одним.

Співвідношення критики та похвали 1:1 далеко від ефективного. У психологів є коефіцієнт Лосада – 2,9. Мінімум у стільки разів похвали має бути більше щоб людина чи команда добре виконувала свою роботу. Для тісної співпраці (наприклад, сімейні пари) мінімальне значення цього коефіцієнта підскакує до 5. Критика має бути аргументованою і в коректній формі. Але чим більше заслуженої похвали — то краще.
Цей принцип дуже добре підтверджує приклад заохочувальних талонів канадської поліції.

Видаючи заохочувальні талони за правильну поведінку, вони змогли досягти суттєвого поліпшення правопорядку, особливо серед підлітків.

В ідеалі все так. Але ідеал — це коли людина відчуває обов’язок чи відданість, наприклад, стосовно дитини, батька чи чоловіка, країни чи суспільства. Але звичайні робочі відносини таки ближче до угоди. До того ж, на практиці люди постійно потребують визнання їхнього вкладу та підтвердження власної значущості. Але, на жаль, більшість менеджерів ігнорують не тільки належним чином виконану роботу, а й відмінно виконану також. Таке ставлення робить повтор успіху менш імовірним.