На будь-яких підприємствах, незалежно від розмірів та виду діяльності, завжди були, є і, сподіваюся, будуть співробітники, перед якими не ставиться завдання досягнення будь-яких конкретних покращень – вони просто за своєю ініціативою пропонують покращити те, що бачать та у чому беруть участь , а частіше мовчки роблять те, що вважають за потрібне, щоб не морочитися із заповненням різних бланків, біганею по кабінетах, очікуванням підписів, що узгоджують і затверджують, і т.п. Особливо, якщо пропозиції не обіцяють «гідного» економічного ефекту або автор не може його розрахувати. Саме на таких людях трималося в радянські часи виконання планів, що спускаються зверху, за раціоналізаторськими пропозиціями.

Коли підприємство переходить до впровадження ощадливого виробництва, проводить аналіз поточної ситуації, рівня наявних втрат і масштабність майбутніх завдань по поставленим цілям приходить розуміння того, що для їх вирішення недостатньо зусиль лише менеджерів, ІТП та окремих ентузіастів. Необхідно докласти зусиль всього колективу, використовувати сумарний потенціал кожного, зокрема. і що здаються незначними, з пропозицій по вдосконаленню у будь-якому з процесів виробничої системи. А цього можна добитися шляхом використання як загальних, якщо хочете, колективних знань, навичок і умінь членів робочих груп (у тому або іншому вигляді досвід колективної роботи за рішенням виробничих питань на підприємстві був і до впровадження ощадливого виробництва), так і індивідуальних зусиль окремих раціоналізаторів. Причому робота і тих і інших має бути добре організована і мотивована.

Серйозність намірів і готовність всемірно підтримувати і розвивати активність співробітників в поданні пропозицій по вдосконаленню керівництво демонструє виданням і доведенням до персоналу тих, що відповідають організаційно – розпорядливих і нормативних документів (наказів, положень і тому подібне). Ці документи чітко та однозначно встановлюють цілі, політику, відповідальності та повноваження при організації системи збору, використання пропозицій щодо вдосконалення та мотивації творчого потенціалу співробітників. Незалежно від того, чи функціонує на підприємстві система роботи з пропозиціями персоналу або її треба тільки створювати, вона повинна відповідати духу ощадливого виробництва. А саме: з мінімальними витратами (починаючи з розміру і простоти заповнення бланка пропозиції); максимально швидко (розглянути, оцінити потенціал і вжити заходи до впровадження); задовольнити вимоги споживача (впровадити, прискоривши досягнення цілей підрозділу / підприємства, і мотивувати/заохотити автора).

Зі створенням умов для раціоналізаторської діяльності персоналу підприємство впевнено може розпочинати рух до початку та розвитку діяльності груп з удосконалення, «малих груп».

Рівень 1

Є розуміння корисності організації діяльності малих груп, і робляться не системні дії з їх організації. Виданий наказ про подання пропозицій і розроблені основні положення: цілі, відповідальні, винагорода.

Якщо Ви усі зробили більш-менш правильно, а Ваші менеджери від керівників бізнес-процесів до лінійних керівників усвідомили важливість і, головне, свою особисту відповідальність за активність своїх підлеглих, то перші результати не змусять себе чекати – пропозиції підуть. Можливо в своїй масі, це “не ті” пропозиції з тисячними економічними ефектами, на які Ви розраховували, а пропозиції по поліпшенню робочих місць і/або умов праці і тому подібне з економічної точки зору чисто витратні.

До такого повороту подій треба бути готовим. По-перше, «у кого що болить…». По- друге: доки робітники не відчують, що це серйозно і надовго, що до їх думки не лише прислухаються, але і правильно реагують, що в питаннях вдосконалення усі рівні і, нарешті, що обіцяні мотивації/заохочення працюють, навряд чи вдасться добитися масовості і “значущості” пропозицій. Не кажучи вже про добровільну участь у роботі «малих груп», що є ключовим принципом формування. Врешті-решт, пропозиції по поліпшенню робочих місць і/або умов праці цілком узгоджуються з принципами 5С, без якого ощадливе виробництво просто не можливо. На цьому етапі відбувається навчання усієї системи: робітники вчаться подавати пропозиції, менеджери вчаться швидко реагувати на пропозиції, формуються додаткові комунікаційні канали, з’являються нові корпоративні правила. Цей етап є витратним. Починаючи з того, що навчання рабочих- це швидше за все подання пропозицій малоефективних, які вимагають певних інвестицій. Уявіть, що Ви в компанії впроваджуєте Uber, стимулюючи як сторону пропозиції, так і сторону споживання. Перший рік робота в чистий мінус – завдання створити потік.

Абсолютно передбачуваною буде незгода з такою точкою зору “партії фінансистів” на підприємстві, які відстоюють необхідність оцінки “економічної значущості” пропозицій по вдосконаленню. Участь в спорі про необхідність економічної оцінки потенціалу пропозицій, що подаються, на етапі їх подання або попереднього розгляду, зв’язки між економікою пропозиції і мотивацією і тому подібне. не входить у рамки цієї статті. Зрозуміло одне – вже на початковому етапі розгортання робіт із пропозиціями персоналу підприємство має встановити та довести, використовуючи всі доступні кошти, до кожного працівника прості та зрозумілі критерії оцінки ефективності пропозицій, щоб, в ідеалі, кожен автор мав можливість оцінки свого вкладу у спільну справу вже розробки своєї ідеї. Ці ж критерії можуть бути закладені в основу планування черговості впровадження пропозицій. Але при цьому критерій прийому і розгляду пропозицій має бути один і не залежати від економічної кон’юнктури – новизна для ділянки виробничої системи, де їх передбачається використати.

Початковий етап впровадження системи роботи з пропозиціями з одного боку дає можливість усунути можливі грубі недоробки на всіх її рівнях від оформлення і подання пропозицій до планування впровадження і власне впровадження, а з іншої – оцінити потенціал можливих учасників “малих груп”. Правильно підібраний склад багато в чому визначить успіх «малих груп», що особливо важливо як приклад на початкових етапах їхньої роботи. Багато в чому через це вважаємо, що починати розгортання “малих груп” в якості основної, “ударної” сили за рішенням існуючих проблем і досягнення поставлених цілей доцільно маючи розвинену систему роботи з індивідуальними пропозиціями персоналу.

Ще один аспект переходу до наступного рівня підвищення активності персоналу в поданні і реалізації пропозицій по вдосконаленню – розробка основоположного документу (наприклад, “Положення про малі групи”), що встановлює цілі створення “малих груп”, основні принципи їх формування і функціонування. Використовуючи положення цього документу і досвід роботи з пропозиціями персоналу можна починати “досвідчене” впровадження груп по вдосконаленню в “пілотних” зонах, в якості яких можуть бути вибрані ділянки і підрозділи з найбільш активним в поданні пропозицій персоналом.

Рівень 2

Пропозиції подаються індивідуально робочими, а не як результат роботи малих груп. Створена система подання, прийому і розгляду/ранжирування пропозицій по поліпшеннях в роботі. Розпочато формування малих груп у підрозділах.

У міру становлення «малих груп», широкого інформування на всіх рівнях підприємства про досвід їх роботи та досягнутих успіхів кількість та зони використання «малих груп» збільшуватимуться. Одночасно зростатиме і складність виконуваних ними завдань. Тому неминуче усунення акценту роботи з «малими групами» у бік ефективності управління їх роботою.

У цьому плані можна виділити три основні моменти:

• навчання учасників «малих груп»,
• створення умов для їх ефективного функціонування
• залучення до робіт з виконання цілей підрозділу

Навчання керівників “малих груп” як провідників і розповсюджувачів знань по ощадливому виробництву серед рядового персоналу груп, повинно бути інтегровано в систему навчання підприємстві з урахуванням специфіки їх роботи. Окрім систематично повторюючих циклів навчання основам ощадливого виробництва і інструментам виявлення і рішення проблем, вони повинні отримувати навички організаційної роботи взагалі і застосування проектного підходу для вирішення завдань зокрема. Крім того, керівники “малих груп” повинні забезпечуватися методичними і учбовими матеріалами і посібниками (що зважають на специфіку зони діяльності групи) для проведення зайняття в групах.

Проведенням навчання, виділенням приміщення для зборів, вільним доступом до документів, інформації і даних через інформаційні системи, вивчення досвіду при прямому спілкуванні з членами інших груп можна забезпечити, так би мовити, “теоретичну” складову роботи “малих груп” по пошуку і плануванню усунення втрат в робочих зонах. Але не можна забувати і про іншу, «практичну» складову їхньої діяльності – усунення виявлених втрат. Для реалізації цієї складової діяльності «малих груп» та, звичайно, індивідуальних раціоналізаторів необхідна технічна підтримка підприємства. Така підтримка може бути зроблена у вигляді організації в підрозділах спеціальних ділянок, що мають устаткування, оснащення і інструмент для реалізації раціоналізаторами своїх ідей, створенні можливості освоєння ними навичок і кваліфікації для роботи з відповідними засобами технічного оснащення і в іншому виді.

Позитивний вплив на зростання активності персоналу в перетвореннях робить активна позиція керівників усіх рівнів в таких питаннях як безпосередню участь в роботі “малих груп” і подальший розвиток системи мотивації/заохочень. Крім форм заохочень окремих раціоналізаторів, широке застосування мають отримати форми колективного заохочення учасників «малих груп». Причому на перший план можуть вийти форми нематеріального характеру як найбільш відповідні для колективної праці на загальний результат. Наприклад, такі як поїздки на інші підприємства для обміну досвідом, колективний відпочинок та ін.

Певною віхою в розвитку “малих груп” може бути досягнення невеликої (2-3 пропозиції в місяць), але більш-менш стійкої активності кожної з них, а також використання найбільш просунутими з них протоколів А3 на постійній основі, їх участь в цільових проектах, що реалізовуються в підрозділах.

Рівень 3

Створено хороші умови для роботи малих груп. Групи збираються регулярно (не менше 1 разу на тиждень). Групи мають цілі, для досягнення яких ведуться проекти (не менше 2 проектів в рік). У середньому від кожної групи надходить 2-3 пропозиції на місяць. Керівництво активно підтримує роботу малих груп особистою участю та через створену систему мотивації.

Набутий «малими групами» досвід робіт з удосконалення, використання досвіду інших груп, що поширюється, і неослабна підтримка керівництва, заснована на результатах постійного моніторингу KPI та аналізу ефективності системи подачі та використання пропозицій щодо вдосконалення, сприяють зростанню результативності та ефективності роботи «малих груп». У підприємства з’являється можливість здійснювати декомпозицію цілей як рівня підрозділів і ділянок, а й рівня окремих «робочих груп». Самі ж учасники «робочих груп» спроможні брати участь у крос-функціональних проектах удосконалення виробничої системи або самостійно реалізовувати.

Рівень 4

Цілі проектів, що ведуться малими групами, пов’язані з методологією управління за цілями (ключ 2). У середньому від кожної групи надходить 4-6 пропозицій на місяць.

Ідеальним прийнято вважати стан, коли в роботі “малих груп” беруть участь практично усі співробітники підприємства, а цілі, що ставляться перед ними, завжди досягаються у встановлені терміни, що і підтверджується результатами систематичного моніторингу результатів роботи кожної з груп.

Самі ж групи в змозі, не чекаючи вказівок “згори”, встановити, орієнтуючись на значення KPI, для себе цілі, що повністю відповідають цілям підприємства, а діяльність по пошуку і реалізації вдосконалень стає для членів груп щоденною потребою. Участь або розробка та реалізація проектів, у тому числі й міжфункціональних, стає для будь-якої групи звичайною справою.

Рівень 5

У середньому від кожної групи надходить щонайменше 8 пропозицій на місяць. Не менше 4 проектів завершується на рік у кожній групі. У підрозділах проводиться систематичний моніторинг результатів роботи малих груп.

Замість епілогу

При уявній простоті кроків, насправді все складно. Звичайно ми знаємо як погано навчаються системи, як складно прищепити почуття командности, як непросто підготувати фахівця, що щиро бажає креативити і створювати нові знання на підприємстві. По суті в цій статті ми міркуємо про створення організації” (прошу не плутати цей термін з процесом управління знаннями. Управління знаннями – це лише частина хоч і істотна тих передумов організаційних змін, які потрібні для формування адаптивних структур, які є наріжним каменем організацій, що навчаються, про яких Пітер Сенге заявив більше 25 років тому). Для створення організації, що навчається, не досить просто навчати людей, в такій організації необхідно розвивати ряд особливих напрямів:

• У такій організації повинні бути створені передумови для формування спільних цінностей, що поділяються, які об’єднують усіх співробітників;
• У компанії повинні використовуватися такі загальні ментальні моделі, які формують теорію на якій будується робота усієї компанії. І це стосується «Lean» насамперед;
• Однією з рушійних сил іманентного розвитку повинні стати потреба і реалізація особистого розвитку. Середовище, в якому знання не лише “дають”, але і можна у будь-який момент “узяти” поза сумнівом ознаку високого рівня;
• Особистий розвиток отримує найвищий ступінь і ще більше розвивається тоді, коли виникає прихильне середовище що складається з ефективних горизонтальних зв’язків, що дозволяють розвивати “групове навчання”. Саме групове навчання створює ефект «наукового середовища», яке просякнуте знаннями;
• І останнє, але не найменш значуще – це якість мислення. Ми живемо у складному світі нелінійних зв’язків та відкритих соціальних систем. Дії, що робляться, частенько носять мало передбачуваний системний характер, який вимагає системного мислення. Саме таке мислення дозволить вивести компанію за рамки своїх організаційних контурів.