Обучение и консалтинг в области операционного менеджмента

Формирование и развитие рабочих команд

Дата последней редакции:
29 ноября, 2021
Тема записи:
LEAN
Краткое содержание публикации:
В этой статье мы рассмотрим 5 уровней развития рабочий команд на пути к операционному совершенству (Ключ 3 программы "20 ключей").

На любых предприятиях, не зависимо от размеров и вида деятельности, всегда были, есть и, надеюсь, будут сотрудники, перед которыми не ставится задача достижения каких-либо конкретных улучшений — они просто по своей инициативе предлагают улучшить то, что видят и в чём участвуют, а чаще молча делают то, что считают нужным, чтобы не заморачиваться с заполнением разных бланков, беготнёй по кабинетам, ожиданием согласующих и утверждающих подписей и т.п.  Особенно, если предложения не сулят «достойного» экономического эффекта или автор не может его рассчитать. Именно на таких людях держалось в советские времена выполнение спускаемых сверху планов по рационализаторским предложениям.

Когда предприятие переходит к внедрению бережливого производства, проводит анализ текущей ситуации, уровня имеющихся потерь и масштабность предстоящих задач по поставленным целям приходит понимание того, что для их решения недостаточно усилий только менеджеров, ИТР и отдельных энтузиастов. Необходимо приложить усилия всего коллектива, использовать суммарный  потенциал каждого, в т.ч. и кажущихся незначительными, из  предложений по совершенствованию в любом из процессов производственной системы. А этого можно добиться путём использования как общих, если хотите, коллективных знаний, навыков и умений членов рабочих групп (в том или ином виде опыт коллективной работы по решению производственных вопросов на предприятии был и до внедрения бережливого производства), так и индивидуальных усилий отдельных рационализаторов. Причём работа и тех и других должна быть хорошо организована и мотивирована.

Серьёзность намерений и готовность всемерно поддерживать и развивать активность сотрудников в подаче предложений по совершенствованию руководство демонстрирует изданием и доведением до персонала соответствующих организационно — распорядительных и нормативных документов (приказов, положений и т.п.).  Эти документы чётко и однозначно устанавливают цели, политики, ответственности и полномочия при организации системы сбора, использования предложений по совершенствованию и мотивации творческого потенциала сотрудников. Вне зависимости от того, функционирует ли на предприятии система работы с предложениями персонала или её только надо создавать, она должна соответствовать духу бережливого производства. А именно: с минимальными затратами (начиная с размера и простоты заполнения бланка предложения); максимально быстро (рассмотреть, оценить потенциал и принять меры к внедрению); удовлетворить требования потребителя (внедрить, ускорив достижение целей подразделения / предприятия, и мотивировать/поощрить автора).

С созданием условий для рационализаторской деятельности персонала предприятие уверенно может начинать движение к началу и развитию деятельности групп по совершенствованию, «малых групп».

Уровень 1

Есть понимание полезности организации деятельности малых групп, и предпринимаются не системные действия по их организации. Издан приказ о подаче предложений и разработаны основные положения: цели, ответственные, вознаграждение.

Если Вы всё сделали более-менее правильно, а Ваши менеджеры от руководителей бизнес-процессов до линейных руководителей осознали важность и, главное, свою личную ответственность за активность своих подчинённых, то первые результаты не заставят себя ждать – предложения пойдут. Возможно в своей массе, это «не те» предложения с тысячными экономическими эффектами, на которые Вы рассчитывали, а предложения по улучшению рабочих мест и/или условий труда и т.п. с экономической точки зрения чисто затратные.

К такому повороту событий надо быть готовым. Во-первых, «у кого что болит…». Во- вторых: пока рабочие не почувствуют, что это всерьёз и надолго, что к их мнению не только прислушиваются, но и правильно реагируют, что в вопросах совершенствования все равны и, наконец, что обещанные мотивации/поощрения работают, вряд ли удастся добиться массовости и «значимости» предложений. Не говоря уже о добровольном участии в работе «малых групп», что является ключевым принципом их формирования. В конце концов,  предложения по улучшению рабочих мест и/или условий труда вполне согласуются с принципами 5С, без которого бережливое производство просто не возможно. На этом этапе происходит обучение всей системы: рабочие учатся подавать предложения, менеджеры учатся быстро реагировать на предложения, формируются дополнительные коммуникационные каналы, появляются новые корпоративные правила. Этот этап затратный. Начиная с того, что обучение рабочих- это скорее всего подача предложений малоэффективных, которые требуют определенных инвестиций. Представьте, что Вы в компании внедряете Uber, стимулируя как строну предложения так и сторону потребления. Первый год работа в чистый минус – задача создать поток.

Совершенно предсказуемым будет несогласие с такой точкой зрения «партии финансистов» на предприятии, которые отстаивают необходимость оценки «экономической значимости» предложений по совершенствованию. Участие в споре о необходимости экономической оценки потенциала подаваемых предложений на этапе их подачи или предварительного рассмотрения, связи между экономикой предложения и мотивацией и т.п. не входит в рамки настоящей статьи. Ясно одно – уже на начальном этапе развёртывания работ с предложениями персонала предприятие должно установить и довести, используя все доступные средства, до каждого работника простые и понятные критерии оценки эффективности предложений, чтобы, в идеале, каждый автор имел возможность оценки своего вклада в общее дело уже при разработке своей идеи.  Эти же критерии могут быть заложены в основу планирования очерёдности внедрения предложений. Но при этом критерий приёма и рассмотрения предложений должен быть один и не зависеть от экономической конъюнктуры – новизна для участка производственной системы, где их предполагается использовать.

Начальный этап внедрения системы работы с предложениями с одной стороны даёт возможность устранить возможные грубые недоработки на всех её уровнях от оформления и подачи предложений до планирования внедрения и собственно внедрения, а с другой – оценить потенциал возможных участников «малых групп». Правильно подобранный состав во многом определит успех «малых групп», что особенно важно в качестве примера на начальных этапах их работы. Во многом из-за этого считаем, что начинать развёртывание «малых групп» в качестве основной, «ударной» силы по решению существующих проблем и достижения поставленных целей целесообразно имея развитую систему работы с индивидуальными предложениями персонала.

Ещё один аспект перехода к следующему уровню повышения активности персонала в подаче и реализации предложений по совершенствованию – разработка основополагающего документа (например, «Положения о малых группах»), устанавливающего цели создания «малых групп», основные принципы их формирования и функционирования. Используя положения этого документа и опыт работы с предложениями персонала можно начинать «опытное» внедрение групп по совершенствованию в «пилотных» зонах, в качестве которых могут быть выбраны участки и подразделения с наиболее активным в подаче предложений персоналом.

Уровень 2

Предложения подаются индивидуально рабочими, а не как результат работы малых групп. Создана система подачи, приема и рассмотрения/ранжирования предложений по улучшениям в работе. Начато формирование малых групп в подразделениях.

По мере становления «малых групп», широкого информирования на всех уровнях предприятия  об опыте их работы и  достигнутых успехах количество и зоны использования «малых групп» будут увеличиваться. Одновременно будет расти и сложность выполняемых ими задач. Поэтому неизбежно смещение акцента работы с «малыми группам» в сторону эффективности управления их работой.

В этом плане можно выделить три основных момента:

  • обучение участников «малых групп»,
  • создание условий для их эффективного функционирования
  • привлечение к работам по выполнению целей подразделения

Обучение руководителей «малых групп» как проводников и распространителей знаний по бережливому производству среди рядового персонала групп, должно быть интегрировано в систему обучения предприятии с учётом специфики их работы. Помимо систематически повторяющих циклов обучения основам бережливого производства  и инструментам  выявления и решения проблем, они должны получать навыки организационной работы вообще и применения проектного подхода для решения задач в частности. Кроме того, руководители «малых групп» должны снабжаться методическими и учебными материалами и пособиями (учитывающими специфику зоны деятельности группы) для проведения занятий в группах.

Проведением обучения, выделением помещения для собраний, свободным доступом к документам, информации и данным через информационные системы, изучение опыта при прямом общении с членами других групп можно обеспечить, так сказать, «теоретическую» составляющую работы «малых групп» по поиску и планированию устранения потерь в рабочих зонах. Но нельзя забывать и о другой, «практической» составляющей их деятельности – устранению выявленных потерь. Для реализации этой составляющей деятельности «малых групп» и, конечно, индивидуальных рационализаторов необходима техническая поддержка предприятия. Такая поддержка может быть оказана в виде организации в подразделениях специальных участков, имеющих оборудование, оснастку и инструмент для реализации рационализаторами своих идей, создании возможности освоения  ими навыков и квалификации для работы с соответствующими средствами технического оснащения и в другом виде.

Положительное влияние на рост активности персонала в преобразованиях оказывает активная позиция руководителей всех уровней в таких вопросах как непосредственное участие в работе «малых групп» и дальнейшее развитие системы мотивации/поощрений. Кроме форм поощрений отдельных рационализаторов широкое применение должны получить формы коллективного поощрения участников «малых групп». Причём на первый план могут выйти формы нематериального характера как наиболее подходящие для коллективного труда на общий результат. Например, такие как, поездки на другие предприятия для обмена опытом, коллективный отдых и др.

Определённой вехой в развитии «малых групп» может быть достижение небольшой (2-3 предложения в месяц), но более-менее устойчивой активности каждой из них, а также  использование наиболее продвинутыми из них протоколов А3 на постоянной основе, их участие в целевых проектах, реализуемых в подразделениях.

Уровень 3

Созданы хорошие условия для работы малых групп. Группы собираются регулярно (не реже 1 раза в неделю). Группы имеют цели, для достижения которых ведутся проекты (не менее 2 проектов в год). В среднем от каждой группы поступает 2-3 предложения в месяц. Руководство активно поддерживает работу малых групп личным участием и через созданную систему мотивации.

Приобретаемый «малыми группами» опыт работ по совершенствованию, использование распространяемого опыта других групп и неослабевающая поддержка руководства, основанная на результатах постоянного мониторинга KPI и анализа эффективности системы подачи и использования предложений по совершенствованию, способствуют росту результативности и эффективности работы «малых групп». У предприятия появляется возможность осуществлять декомпозицию целей не только до уровня подразделений и участков, а и до уровня отдельных «рабочих групп». Сами же участники «рабочих групп» в состоянии участвовать в кросс-функциональных проектах  совершенствования производственной системы или самостоятельно реализовывать.

Уровень 4

Цели проектов, которые ведутся малыми группами сопряжены с методологией управления по целям (ключ 2). В среднем от каждой группы поступает 4-6 предложений в месяц.

Идеальным принято считать состояние, когда в работе «малых групп» участвует практически все сотрудники предприятия, а цели, ставящиеся перед ними, всегда  достигаются в установленные сроки, что и подтверждается результатами систематического мониторинга результатов работы каждой из групп.

Сами же группы в состоянии, не дожидаясь указаний «сверху»,  установить, ориентируясь на значения KPI,  для себя цели, полностью отвечающие целям предприятия, а деятельность по поиску и реализации совершенствований становится для членов групп  ежедневной потребностью. Участие или разработка и реализация проектов, в том числе и межфункциональных, становится для любой из групп обычным делом.

Уровень 5

В среднем от каждой группы поступает не менее 8  предложений в месяц. Не менее 4 проектов завершается в год в каждой группе. В подразделениях проводится систематический мониторинг результатов работы малых групп.

Вместо эпилога

При кажущейся простоте шагов, на самом деле все сложно. Конечно мы знаем как плохо обучаются системы, как сложно привить чувство командности, как непросто подготовить специалиста, искренне желающего креативить и создавать новые знания на предприятии. По сути в этой  статье мы рассуждаем о создании «Обучающейся организации» (прошу не путать этот термин с процессом управления знаниями. Управление знаниями – это лишь часть хоть и существенная тех предпосылок организационных изменений, которые необходимы для формирования адаптивных структур, которые являются краеугольным камнем обучающихся организаций о которых Питер Сенге заявил более 25 лет назад). Для создания обучающейся организации не достаточно просто обучать людей, в такой организации необходимо развивать ряд особенных направлений:

  • В такой организации должны быть созданы предпосылки для формирования общих разделяемых ценностей, которые объединяют всех сотрудников;
  • В компании должны использоваться такие общие ментальные модели, которые формируют теорию на которой строится работа всей компании. И это касается «Lean» в первую очередь;
  • Одной из движущих сил имманентного развития должна стать потребность и реализация личного развития. Среда, в которой знания не только «дают», но и можно в любой момент «взять» несомненно признак высокого уровня;
  • Личное развитие получает превосходную степень и еще более развивается тогда, когда возникает благосклонная среда состоящая из эффективных горизонтальных связей, позволяющих развивать «групповое обучение». Именно групповое обучение создает эффект «научной среды» которая пропитана знаниями;
  • И последнее, но не наименее значимое – это качество мышления. Мы живем в сложном мире нелинейных связей и открытых социальных систем. Предпринимаемые действия зачастую носят мало предсказуемый системный характер, требующий системного мышления. Именно такое мышление позволит вывести компанию за рамки своих организационных контуров.
Понравилась публикация? Поделитесь ею с друзьями одним кликом...
Поделиться в facebook
Facebook
Поделиться в linkedin
LinkedIn
Поделиться в twitter
Twitter
Поделиться в telegram
Telegram
Поделиться в whatsapp
WhatsApp

Получите программу Lean трансформации!

Вы узнаете не только о наших услугах, но и получите полное представление о необходимых изменениях в операционной деятельности и культуре организации на пути к Бережливому производству. Заполните все поля формы и получите PDF файл программы на указанный почтовый ящик.