Роздумуючи про підвищення ефективності і вдосконалення виробництва, ми встаємо перед вибором використання одного з можливих способів – Кайкаку або Кайдзен. Перший більше нам зрозумілий і знайомий. Другий, відносно нещодавно з’явився на слуху і вимагає значних зусиль від кожного в організації, фундаментально міняючи культуру в організації.
Нашій культурі з багаторічними традиціями руху раціоналізаторів і винахідників ближче і зрозуміліше японський термін “Кайкаку”. Кайкаку – це радикальна інновація – нові процеси та технології, як правило, з більш досконалим обладнанням. Насправді Кайкаку означає радикальні зміни і виражений у використанні нових плодів науково-технічної думки. Кайкаку популярний в тих компаніях, в яких фінансисти встановлюють правила гри, де “техніко-економічне обгрунтування” – основна логічна конструкція, яка зумовлює напрям ресурсів. Для освоєння Кайкаку знадобляться підготовлені талановиті інженери, що складають не більше 1-2% усіх співробітників в організації. Значущість змін в стилі Кайкаку набагато легше “продати” першим керівникам.
Зміни в стилі Кайдзен не мають чітко вираженого економічного обгрунтування. Їх важко висловити вражаючими презентаціями із цифрами. Кайдзен (з японського zen – хороший, kai – зміна) – це філософія та практики, які ґрунтуються на безперервних поліпшеннях. При цьому важливими є кілька особливостей таких змін. По-перше, це незначні покращення, які можуть бути розроблені та виконані навіть звичайними робітниками з метою покращити їх щоденну роботу. Частіше ці зміни є наслідком пропозицій по підвищенню надійності окремого процесу, простоти виконання або підвищення безпеки. По-друге, Кайдзен вимагає участі усіх співробітників, доступний усім без виключення організаціям з причини набагато меншого споживання матеріально-фінансових ресурсів. Але йому потрібні навички наукового та системного мислення, і залученість важлива! Якості, які демонструють не часто.
Важлива особливість: без Кайдзена, поліпшення в стилі Кайкаку приречені деградувати з часом.
Кайдзен покращує поточні способи виконання робіт, прагнучи досконалості. Кайкаку переосмислює процеси і змінює докорінно. Здається, і те, й інше не повинно викликати труднощів у розумінні переваг одного і другого. Однак, наш досвід говорить про інше. Чому ж у Японії такий поширений Кайдзен, але так мало поширений у нас в Україні?
Найбільш поширена версія відповіді : японці – народ дисциплінований і послідовний. Замість того, щоб гнатися за кращим, вони прагнуть довести до досконалості існуючі способи. Тобто перетворити свою роботу на творчість. Частково, це вірно, і не дивно, що саме в Японії зародилася культура безперервного вдосконалення (Кайдзен), але таке припущення нас не наближає до відповіді на питання, чому ж у нас ідеологія Кайдзен не приживається. Давайте не враховувати етнічні особливості культури, тому що швидше за все їх вплив незначний. Інакше успіх компаній Toyota, Nissan, Sony був би можливим лише в Японії, і вони не змогли б повторити його на заводах у Китаї, Америці, Мексиці, Бразилії чи Великій Британії. Погляньмо на цю проблему трохи інакше.
Люди від природи мають прагнення досконалості. Потрапляючи у відповідне оточення, вони або розвивають, або втрачають цю здатність. Це дуже важливе і, мабуть, ключове спостереження! Навколишня обстановка та правила, прийняті в організації – це те, що формує та визначає поведінку людей та ставлення до роботи.
Виходячи з визначення вище, для того, щоб Кайдзен став повсякденною рутиною більшості працівників, потрібні необхідні умови (необхідні, не означають достатні).
Отже, насамперед навколишнє оточення: принципи компанії, слова та дії керівництва, поведінка інших співробітників, порядок, чистота – все те, що визначає нашу свідомість і поведінку. Воно може бути найрізноманітнішим, але якщо ми хочемо Кайдзен – все перелічене вище повинне сприяти культурі безперервного вдосконалення. Ідеологія необхідності та обов’язковості безперервного вдосконалення має бути частиною корпоративної інфраструктури. З цього має починатися посадова інструкція. Це має бути написано на прохідній. Це має бути помітно в інформаційному полі та порядку денному компанії. Важливо, щоб співробітники організації не лише знали, що робота по поліпшенню – невід’ємна частина робочої рутини, але і відчували, що їх ініціатива і ідеї потрібні. Найгірше, що може зробити керівник для зниження мотивації співробітників, це сказати: «Що ж ви раніше не додумалися? Така проста ідея». Найчастіше керівники не розуміють, як багато вони придбають, заохочуючи навіть незначні покращення. Як мінімум, вони сприяють підвищенню продуктивності роботи, особистісного та професійного зростання співробітників.
Друга та остання необхідна умова – це стиль менеджменту, який мають освоїти керівники всіх рівнів. Кайдзен, як явище, не можливий в авторитарних компаніях. Кожен керівник має стати наставником для своїх підлеглих. Брати участь у тому, що вони обговорюють та роблять. Між лідерами команд та працівниками має бути довіра та повага!
Практикуючи Кайдзен дотримуйтесь десяти правил, які вкажуть правильний напрямок думок:
- Не тримайтеся за минуле. Дивіться у майбутнє!
- Не тримайтеся за статус-кво. Це лише тимчасове явище.
- Не думайте про те, як новий метод не працюватиме. Подумайте, як він працюватиме.
- Прагніть до більшого, але не будьте максималістом. З сотні невеликих поліпшень виходять проривні.
- Виправляйте дефекти і помилки, як тільки вони виявлені.
- Не витрачайте великих грошей, використовуйте інтелект.
- Проблеми відкривають нові здібності.
- Частіше використайте принцип “п’яти чому”. Задаватися питаннями корисно!
- Ідеї від десяти практиків в різних сферах краще, ніж теоретичні знання, навіть дуже великі, від однієї людини.
- Досконалості немає межі!