За основу підвищення ефективності виробництва Лін-програми прийнято систему Toyota, Toyota Production System. Ця система, lean production management, включає дії, спрямовані на пошук і усунення втрат і, як наслідок, росте додана вартість. Результатом успішно впровадженої програми є заходи по оптимізації процесів шляхом акцентування уваги на тих, що додають цінність кінцевого продукту і усунення тих, що створюють втрати.
Однак, нереальні (часто завищені) очікування швидкості впровадження програм перетворень ускладнюють процес впровадження і, як наслідок, знижують очікувані результати. Автори статті стверджують, що якщо керівники глибше вивчать проблему швидкості впровадження програми Лин, то поліпшення впроваджуватимуться плавніше, що приведе до очікуваного зростання ефективності.
Збільшення числа Лін-програм
За останнє десятиліття значно збільшилася кількість транснаціональних компаній, які представили власні Лін-програми. До них увійшли такі відомі бренди, як Caterpillar, DuPont, Electrolux, Heinz, Honeywell, Johnson Controls, Siemens, Volvo та Whirlpool і це не межа. Ім’я кожної програми унікальне і часто є симбіозом назви бренду і ярлика “виробнича система”.
Метою виробничої системи Лін є створення чіткої і стійкої структури, а також плану дій з формування культури безперервного вдосконалення для кожного підприємства у виробничій мережі компанії. У зв’язку з цим, для виробничої системи важливою є універсальність застосовуваних принципів, методів, інструментів та технік.
Неможливо уникнути того факту, що кожне підприємство має набір індивідуальних характеристик: місце розташування, розмір, історія розвитку, робоча обстановка та ін. Також не варто забувати про безперервний вплив ринкового середовища. Враховуючи вплив усіх вищеперелічених чинників, очевидно, що впровадження Лін безпосередньо на місцях пов’язане з подоланням значних труднощів. І все ж, головним питанням для більшості транснаціональних компаній, які впровадили або тільки планують впровадити власну систему ощадливого виробництва, є не вимірювання корисності Лін-програм, а методи управління використанням.
Задачі реалізації
Ключовим питанням в управлінні впровадженням є визначення цільових показників поліпшення, які змінюються з еволюцією виробничої системи. Розвиваючи цей аспект, топ-менеджери займаються обгрунтуванням розподілу ресурсів і виступають ініціаторами програм дій для кожного підприємства.
Тоді виникає головне питання: “Яким чином впровадження Лин програм впливає на ефективність виробничої системи підприємства? Зміни будуть повільними і інертними (low rate) на початкових етапах реалізації, а потім прискоряться зі збільшенням досвіду? Або ж будуть отримані початкові вигоди з високою швидкістю (збір плодів”, що “низько висять), інтенсивність яких з часом зменшиться? А може зміна ефективності здійснюється за складнішою схемою”?.
У пошуках відповідей на питання, автори вивчали впровадження виробничої системи Вольво, чи VPS. Група Вольво є провідним виробником важких транспортних засобів, таких як вантажні автомобілі, автобуси і будівельне устаткування. У 2007 році Група Вольво представила VPS, яка реалізується у 67 заводах, розташованих у всьому світі. VPS аналогічна системі Лін, яка використовується багатьма іншими компаніями. На думку авторів, виведення цього дослідження можуть бути корисними і для інших компаній. Автори розглянули результати від впровадження п’ятирічної програми, відвідали 44 з 67 підприємств та поспілкувалися із 200 керівниками.
Про проведення дослідження
Автори досліджували впровадження виробничої системи Вольво (VPS) у всесвітній мережі підприємств Групи Вольво. Група Вольво, заснована в районі Гетеборгу,, Швеція є провідним виробником важких транспортних засобів. Вона має 67 виробничих підприємств у 19 країнах та налічує 110000 осіб. Вольво позиціонує VPS як “шлях до операційної досконалості”. Мета VPS на підприємствах по всьому світу – реалізація п’яти принципів Лін: робота в команді, стабільність процесу, вбудовані якості, точно вчасно та безперервне вдосконалення. Вольво надав доступ до п’ятирічних внутрішніх даних компанії з оцінки VPS та виробничих потужностей. Також були відвідані 44 заводи Вольво і проведено інтерв’ю з 200 керівниками на різних рівнях, починаючи від топ-менеджерів в штаб-квартирі за межами Гетеборгу і закінчуючи керівниками цехів.
З моменту запуску VPS Вольво займається регулярною оцінкою зрілості своїх підприємств. Група експертів (часто у складі чотирьох чи п’яти учасників) робить оцінку підприємства за кілька днів. Командою використовується стандартний набір метрик, здійснюється безпосереднє спостереження за діяльністю підприємства, а також притягуються локальні керівники. Далі вимірюється прогрес підприємства приблизно по 100 показникам, які перетворяться у бали. Отримані значення відображають зрілість заводу в реалізації VPS.
Для вимірювання ефективності підприємства основна увага приділялася нефінансовим показникам, пов’язаним з якістю, вартістю, доставкою та зберіганням продукції. Джерелами отриманих даних є документи компанії, а також інформація, зібрана під час візитів та інтерв’ю. В якості інструментів пошуку закономірності між зрілістю підприємства в реалізації VPS і зміною ефективності використовувалися статистичні методи.
План підвищення ефективності роботи
Теоретично, вплив виробничої системи Лін на ефективність залежить від двох змінних:
- наскільки широко охоплено впровадження у різних галузях підприємства
- наскільки ретельно в цих областях дотримувалися рекомендацій.
Зазвичай програма Лін має безліч модулів. Як правило, на початку реалізації, запускаються лише кілька модулів на пробних ділянках підприємства. Надалі, впровадження поширюється на інші області, а на запущені ділянки паралельно вводиться більша кількість модулів. Поєднання цих двох змінних (наскільки широко і як ретельно реалізується програма) є відображенням «зрілості» підприємства у реалізації.
Існують суперечливі аргументи щодо впливу зрілості підприємства на ефективність. З одного боку, якщо ЛІн-програма є шляхом зростаючого, але постійного вдосконалення, то слід чекати лінійну залежність між реалізацією і результатами. З іншого боку, аргумент “плоди”, що низько висять”, припускає, що в процесі досягнення підприємством зрілішого рівня, кількість простих і швидких поліпшень повинна була зменшитися. Отже, темпи підвищення ефективності сповільняться.
Таким чином, виникає загальний контраргумент до теорії “плоди, що низько висять”. Він має на увазі, що як тільки первинний опір змінам спадає і виробнича система стає зрілішою (більше областей підприємства і ретельніше застосовують Лин), його ефективність повинна підвищуватися швидше, а не повільніше. Яка з двох представлених моделей є правильною? Відповідь на це питання автори сподівалися знайти у дослідженні виробничої системи Вольво.
В результаті виявлено, що зв’язок між зрілістю підприємства в реалізації Лін програм і її підсумковою ефективністю виробничої системи привела до значних позитивних ефектів, що набувають форми S- кривої. Форма S- кривої припускає, що темпи поліпшень в підвищенні продуктивності, набувають форми дзвоноподібної кривої (перша похідна від S- кривої) у міру того, як підприємство стає зрілішим в реалізації програми. В цілому, ефективність спочатку повільно покращується, потім темпи наростають, поки швидкість не досягне максимального рівня – після чого продуктивність, як і раніше, продовжує зростати, але з швидкістю, що зменшується. Незважаючи на високий рівень, швидкість покращень поступово зменшується.
Чотири стадії підвищення ефективності
Дослідження змін показало, що темпи перетворень поділяються на чотири етапи. У цій статті чотири етапи використовуються як класифікатор підприємств за рівнем зрілості.
Стадія I: Підприємство-новачок
До «новачків» належить близько чверті заводів Групи Вольво. Причин, через які вони опинилися на цьому етапі декілька:
- програма VPS була запущена нещодавно і підприємство перебуває у режимі впровадження;
- підприємство залишається на даному етапі та не просувається далі;
- відбулося повернення з більш просунутого етапу (зниження бар’єрів на шляху до підвищення продуктивності не пов’язане з часом).
Виникнення опорів на підприємствах – не новина. Адже низхідна зверху-вниз Лін програма є формальною і спрямована на глибоку зміну дієвих практик, що в кінцевому підсумку має призвести до зміни культури підприємства. А це спричиняє обмеження волі у виборі власного методу Лін. На цьому грунті можуть виникнути проблеми, викликані переконаністю керівників в “унікальності” підприємства і необхідності відхилитися від радикальних змін Ось декілька висловлювань співробітників Групи Вольво :
- “Ця система розроблена для відділу перевантажень – нам це не підходить”.
- «Тут лише 100 осіб, і для реалізації такої великої системи нам не вистачає ресурсів».
- “Цей тип японського мислення не застосований до встановленого демократичного підходу в роботі організації”.
- “Система не бере до уваги складну ринкову ситуацію. Минулого року прийняли 500 чоловік, а в цьому – звільняють 300”.
Навіть коли не виникало проблем із «унікальністю», були інші перешкоди. Лін програма може загострити «аспект втоми» – стан розчарування при впровадженні нової програми покращення. Один з менеджерів Вольво сказав наступну фразу: “VPS – продукт переробки безлічі шведських видань. І несподівано майстрові необхідно освоїти перелік нових слів і скорочень. А VPS це не єдине дітище Вольво. У нас також є “оборотний цикл” (програма по скороченню часу між продажами і придбанням матеріалів), “розробка операційної стратегії” (програма, спрямована на залучення працівників до процесу розробки стратегії компанії), сертифікати ISO і інші елементи діяльності. Кожен з них переобтяжений своїми визначеннями, інструментами, методами і стандартами. Це так стомлює”!
Справді, на початку впровадження проектів VPS потрібне масштабне навчання співробітників принципам, модулям, інструментам та практикам. Зрозуміло, на це піде багато часу. Звичайне впровадження VPS проектів розпочинається з декількох проектів в обмежених областях, що робить незначний вплив на результати усього заводу. Тому, навіть при успішному впровадженні VPS програм, підвищення ефективності стане відчутним тільки через декілька місяців.
Відсутність наочних покращень наводить керівників і робітників на думку про марність дій та потенційну результативність програми Лін, що ставить під загрозу її подальше впровадження. Це також може привести до того, що менеджери в корпоративному центрі можуть припинити надавати підтримку підприємству і позбавити його ресурсів і часу необхідних для того, щоб здолати початковий етап.
Отже, керівники вищої ланки грають вирішальну роль на початковому етапі. Вони повинні очікувати лише незначного підвищення продуктивності, але водночас бути активними та помітними у просуванні програми. Їх діяльність не обмежується лише виділенням достатньої кількості ресурсів для проектів і створенням групи реалізації. Важливо демонструвати особисту прихильність, підтверджуючи участю в засіданнях і особистим відстежуванням прогресу.
Стадія II: Підприємство в перехідному періоді
Причина, по якій підприємства відносять до цього етапу, – перехід до нової культури безперервного вдосконалення. У процесі пошуку способів поліпшення, співробітники знаходять безліч «фруктів, що низько висять» – простих проектів зі швидкою віддачею. Завдяки ним не лише підвищується питома продуктивність, але і співробітники переконуються в значущості виробничої системи Лин. Коли ці перші успіхи стають загальними надбаннями, кількість скептиків зменшується. На тлі швидкої віддачі від запровадження проектів, розширення областей удосконалення та об’єднання спільних зусиль підприємство прогресує.
При переході від першого етапу до другого, мало просто трохи поліпшити свої результати. Темпи поліпшень на перехідному етапі мають бути набагато швидшими. Таким чином, вище керівництво повинне встановити більш високі цільові показники (цільові показники встановлюються для кожного підприємства на підставі демонстрованих раніше темпів). Також потрібно отримати максимум підвищення темпів – зростання мотивації співробітників і зростання активності на виробничому майданчику. Під час проведення дослідження було виявлено, що підприємства, які досягли кращих результатів на даному етапі, використали наочне відображення показників, офіційно визнавали успішні проекти та використовували нематеріальні заохочення. На цих підприємствах відчувалася захопленість, як працівників, так і керівників, готових до пошуку та запозичення найкращих практик.
У цей момент вище керівництво заводу має підтримати високий рівень ентузіазму працівників. Одна з найгірших речей, яку може зробити вище керівництво на даному етапі – спрямувати вигоди від підвищення продуктивності та ефективності на скорочення чисельності робітників та керівників середньої ланки. Навіть допускаючи можливість того, що це станеться, привела б до серйозних перешкод на шляху до поліпшення і повернула підприємство на Етап I.
Якщо Етап II керується належним чином, то синдроми “унікальності” та “втоми” починають зникати. Тим не менш, існує ризик самозаспокоєння, що тривало. Керівники та робітники таких підприємств вважають, що докладають достатньо зусиль. Важко переконати їх в тому, що компанія знаходиться у найкрутішій частині S-подібної кривої, і високий відсоток покращення є “нормальним”, а не чудовим результатом.
Стадія ІІІ: Прогресивне підприємство
Етап III передбачає накопичення значного обсягу знань та досвіду роботи з виробничою системою. Декілька з досліджуваних підприємств отримали визнання як центри передового досвіду. Вони є пунктами навчання найкращим практикам.
Хоча ці компанії знаходяться на високому рівні Лін культури, їх ефективність не підвищується так швидко, як раніше. Більшість «плодів, що низько висять» зібрані, і співробітники повинні копати глибше, щоб знайти “легкі” поліпшення. Для впровадження багатьох проектів проводилися масштабні та трудомісткі зміни у плануванні, обладнанні, технології та процедурах, а також робітників навчали нових навичок. Такі проекти вимагають додаткових ресурсів і більшої прихильності керівництва, причому повна вигода буде отримана в середньо – і довгостроковій перспективі. Крім того, приєднання незадіяних областей до реалізації VPS підвищить загальну ефективність.
Цей етап реалізації також є потенційно небезпечним. Якщо вище керівництво не знайоме з моделлю S-кривої, може припустити, що зниження темпів зростання ефективності є результатом згасання підприємства. Розподіл ресурсів може супроводжуватися коливаннями, хоча саме в цей момент підприємство особливо потребує коштів для виконання складних проектів. Тут можливе утворення замкненого кола, під час якого підприємство позбавлено необхідних ресурсів, а робітники та керівники демотивовані. Далі скорочення впроваджуваних поліпшень призведе до ще меншої кількості ресурсів. В результаті завод може скотитися назад до другого чи першого етапу.
Отже, під час переходу від Етапу II до Етапу III вище керівництво має переглянути свою поведінку. По-перше, вони мають знизити свої очікування щодо темпів підвищення продуктивності. По-друге, розширити повноваження управління на підприємствах, щоб співробітники змогли ініціювати та виконати більше власних проектів щодо покращення. Це може викликати труднощі, оскільки багато хто з проектів на даному етапі пов’язані з витратами на купівлю нового обладнання та дорогими змінами в плануванні. Досягнення ідеального балансу між наданням повноважень та ретельним вивченням проектів є складним завданням.
Стадія IV: Ультрасучасне Підприємство
На ультрасучасних підприємствах грунтовно і широко впроваджена виробнича система Лин. Вони знаходяться на піку розвитку галузі, і їм для подальшого вдосконалення необхідно вийти за межі ефективності галузі. Декілька підприємств Групи Вольво знаходяться на даному етапі розвитку. Вони досягли дуже високого рівня, але темпи прогресу зменшуються. Як висловився один із керівників вищої ланки: “Чим вищий рівень ощадливого виробництва в компанії, тим важче підтримувати високі темпи покращення.”
Наскільки складно досягти Етапу IV, настільки ж складно у ньому втриматися. Проекти покращень стають масштабнішими і дорожчими, а темпи поліпшення скорочуються. Деякі керівники можуть поставити під сумнів доцільність таких інвестицій. Однак, слід розуміти, що на такому високому рівні вигоди навіть від невеликого підвищення ефективності можуть створити значні стратегічні переваги для компанії. Іншими словами, вигоди слід вимірювати не лише для внутрішніх цілей підприємства, але і для формування конкурентних переваг.
Наприклад, завод, що виробляє високоякісну продукцію з високим ступенем надійності цієї якості, недосяжною для конкурентів, навряд чи зможе знайти великий потенціал для зниження витрат. Проте висока якість продукції, залучить нових споживачів і дозволить продавати товари з вищою маржею. Тому на ультрасучасних підприємствах вищому керівництву відведено роль пошуку способів посилення стратегічного потенціалу. Інакше було б важко виправдати подальші інвестиції щодо вдосконалення процесів.
Важливість корпоративної прихильності
Очевидно, що вище керівництво повинне адаптувати свої дії і політику під кожне підприємство, грунтуючись на його зрілості. Тому при впровадженні виробничої системи компанія повинна створити процес для вимірювання зрілості. Тому при впровадженні виробничої системи компанія повинна вимірювати її зрілість.
В Групі Вольво цей процес є ретельним та інтенсивним. За це несе відповідальність VPS Академія головного управління Вольво у Швеції. VPS Академия занимается планированием оценок и формированием команд, которые будут их проводить. Кожен учасник команди – експерт. Зазвичай до складу входять два-три представники головного управління та ще два-три співробітники з інших підприємств. Відвідування кожного підприємства займає чотири-п’ять днів. Протягом цього часу вони використовують стандартні показники для виміру понад 100 параметрів, що дозволяють визначити зрілість підприємства у реалізації VPS. Враховуючи, що Вольво має 67 заводів на шести континентах, а оцінка кожного з них здійснюється мінімум раз в два роки, витрати ресурсів по відстежуванню зрілості виробничої системи є значними.
Крім визначення зрілості підприємства, процес оцінки має інші переваги. Зокрема, структурується розуміння вимог та виникає стандарт, за яким місцеві керівники можуть порівняти своє підприємство з іншими. Процес оцінки також є ефективним механізмом передачі досвіду та передової практики. Команда експертів, які проводять оцінку, може вказати на марнотратні дії та дати цінні рекомендації щодо управління підприємством. Нарешті, ці оцінки мають символічний вплив: вони говорять про прихильність компанії до виробничої системи Лін. Деякі підприємства Вольво приділили серйозну увагу реалізації VPS лише після затвердження термінів проведення формальної оцінки.
Для будь-якої компанії, впровадження Лін-програми вимагає ухвалення довгострокових зобов’язань. Навіть за найсприятливіших обставин, знадобляться роки, щоб перейти від Етапу I до Етапу III або IV. Слід змінити спосіб мислення, починаючи з генерального директора та топ-менеджерів у головному управлінні та закінчуючи співробітниками заводських цехів. Так само необхідно змінити багато змінних, частина яких не контролюється керівниками і може перешкоджати розвитку. Крім того, важливу роль відіграє фактор часу Завод повинен продовжувати впроваджувати проекти щодо покращення, або він ризикує повернутися до більш раннього етапу.
Не дивлячись на те, що дослідження присвячене впровадженню Лин-программ, S- образна крива модель підвищення продуктивності застосовна для багатьох великомасштабних програм. Ці програми засновані на ініціювання множини поступових поліпшень при великій кількості співробітників, до них можна віднести програми екологічної стійкості. Передбачається, що кожен підрозділ організації, що бере участь в реалізації таких програм, пройде через чотири раніше описаних етапу, і виведення досліджень VPS виявляться для них корисними.
Також вищі керівники можуть приймати більш обґрунтовані рішення в реалізації Лін, якщо зможуть точно визначитися зі своїми очікуваннями. У кожного підприємства свій шлях розвитку, але існує загальна закономірність – використання виробничої системи Лін підвищує ефективність. Знаючи, що траєкторія розвитку повторює форму S-кривої, керівники вищої ланки можуть приймати зваженіші рішення, уникати помилок і зберігати свою відданість протягом тривалого часу. До впровадження виробничої системи Лін, Lean Manufacturing, лежить довгий шлях, але він дає результати, які того варті.
Автори:
Торбьерн Нетланд, старший науковий співробітник в SINTEF і постдоктор в Норвезькому університеті науки і технології в Трондхайме
Касра Фердоус, головний експерт у галузі світового виробництва у бізнес-школі університету Джорджтаун, Вашингтон.
З оригінальним дослідженням можна ознайомитись на сайті sloanreview.mit.edu