Обучение и консалтинг в области операционного менеджмента

Чего ожидать от корпоративной Лин-программы?

Дата последней редакции:
29 ноября, 2021
Тема записи:
LEAN
Краткое содержание публикации:
Предлагаем вниманию наших читателей перевод статьи из MIT Sloan Management Review "What to Expect From a Corporate Lean Program" от 3 июня 2014 г.

За основу повышения эффективности производства Лин-программы принята система Тойоты, Toyota Production System. Данная система, lean production management, включает в себя действия, направленные на поиск и устранение потерь и, как следствие, растет добавленная стоимость. Результатом успешно внедренной программы являются мероприятия по оптимизации процессов путем акцентирования внимания на тех, что добавляют ценность конечного продукта и устранения тех, что создают потери.

Однако, нереальные (часто завышенные) ожидания о скорости внедрения программ преобразований затрудняют процесс внедрения и, как следствие, снижают ожидаемые результаты. Авторы статьи утверждают, что если руководители глубже изучат проблему скорости внедрения программы Лин, то улучшения будут внедряться более плавно, что приведет к ожидаемому росту эффективности.

Увеличение числа Лин–программ

За последнее десятилетие значительно увеличилось количество транснациональных компаний, представивших собственные Лин –программы. В их число вошли такие известные бренды, как Caterpillar, DuPont, Electrolux, Heinz, Honeywell, Johnson Controls, Siemens, Volvo и Whirlpool и это не предел. Имя каждой программы уникально и часто является симбиозом названия бренда и ярлыка «производственная система».

Целью производственной системы Лин является создание четкой и устойчивой структуры, а также плана действий по формированию культуры непрерывного совершенствования для каждого предприятия в производственной сети компании. В связи с этим, для производственной системы важна универсальность применяемых принципов, методов, инструментов и техник.

Невозможно уйти от того факта, что каждое предприятие обладает набором индивидуальных характеристик: местоположение, размер, история развития, рабочая обстановка и др. Так же не стоит забывать о непрерывном влиянии рыночной среды. Учитывая влияние всех вышеперечисленных факторов, очевидно, что внедрение Лин непосредственно на местах связано с преодолением значительных трудностей. И все же, главным вопросом для большинства транснациональных компаний, которые внедрили или только планируют внедрить собственную систему бережливого производства, является не измерение полезности Лин-программ, а способы управления внедрением.

Задачи реализации

Ключевым вопросом в управлении внедрением является определение целевых показателей улучшения, которые изменяются с эволюцией производственной системы. Развивая данный аспект, топ-менеджеры занимаются обоснованием распределения ресурсов и выступают инициаторами программ действий для каждого предприятия.

Тогда возникает главный вопрос: «Каким образом внедрение Лин программ влияет на эффективность производственной системы предприятия? Изменения будут медленными и инертными (low rate) на начальных этапах реализации, а затем ускорятся с увеличением опыта? Или же будут получены начальные выгоды с высокой скоростью (сбор «низко висящих плодов»), интенсивность которых со временем уменьшится? А может изменение эффективности осуществляется по более сложной схеме?».

В поисках ответов на вопросы, авторы изучали внедрение производственной системы Вольво, или VPS. Группа Вольво является ведущим производителем тяжелых транспортных средств, таких как грузовые автомобили, автобусы и строительное оборудование. В 2007 году Группа Вольво представила VPS, которая реализуется в 67 заводах, расположенных по всему миру. VPS аналогична системе Лин, которая используется многими другими компаниями. По мнению авторов, выводы данного исследования могут быть полезными и для других компаний. Авторы рассмотрели результаты от внедрения пятилетней программы, посетили 44 из 67 предприятий и пообщались с 200 руководителями.

О проведении исследования

Авторы исследовали внедрение производственной системы Вольво (VPS) во всемирной сети предприятий Группы Вольво. Группа Вольво, основанная в районе Гетеборга, Швеция, является ведущим производителем тяжелых транспортных средств. Она имеет 67 производственных предприятий в 19 странах и насчитывает 110000 человек. Вольво позиционирует VPS, как «путь к операционному совершенству». Цель VPS на предприятиях по всему миру — реализация пяти принципов Лин: работа в команде, стабильность процесса, встроенные качества, точно в срок и непрерывное совершенствование. Вольво предоставил доступ к пятилетним внутренним данным компании по оценке VPS и производственным мощностям. Также были посещены 44 завода Вольво и проведено интервью с 200 руководителями на разных уровнях, начиная от топ-менеджеров в штаб-квартире за пределами Гетеборге и заканчивая руководителями цехов.

С момента запуска VPS Вольво занимается регулярной оценкой зрелости своих предприятий. Группа экспертов (часто в составе четырех или пяти участников) делает оценку предприятия за несколько дней. Командой используется стандартный набор метрик, осуществляется непосредственное наблюдение за деятельностью предприятия, а также привлекаются локальные руководители. Далее измеряется прогресс предприятия примерно по 100 показателям, которые преобразуются в баллы. Полученные значения отражают зрелость завода в реализации VPS.

Для измерения эффективности предприятия, основное внимание уделялось нефинансовым показателям, связанным с качеством, стоимостью, доставкой и хранением продукции. Источниками полученных данных являются документы компании, а так же информация, собранная во время визитов и интервью. В качестве инструментов поиска закономерности между зрелостью предприятия в реализации VPS и изменением эффективности использовались статистические методы.

План повышения эффективности работы

В теории, влияние производственной системы Лин на эффективность зависит от двух переменных:

  1. насколько широко охвачено внедрение в различных областях предприятия
  2. насколько тщательно в этих областях придерживались рекомендаций. 

Обычно программа Лин имеет множество модулей. Как правило, в начале реализации, запускаются только несколько модулей на пробных участках предприятия. В дальнейшем, внедрение распространяется на другие области, а на запущенные участки параллельно вводится большее количество модулей. Сочетание этих двух переменных (насколько широко и как тщательно реализуется программа) служит отражением «зрелости» предприятия в реализации.

Существуют противоречивые аргументы в вопросе влияния зрелости предприятия на эффективность. С одной стороны, если Лин-программа представляет собой путь возрастающего, но постоянного совершенствования, то следует ожидать линейную зависимость между реализацией и результатами. С другой стороны, довод «низко висящие плоды» предполагает, что в процессе достижения предприятием более зрелого уровня, количество простых и быстрых улучшений должно было уменьшиться. А, следовательно, темпы повышения эффективности замедлятся.

Таким образом, возникает общий контраргумент к теории «низко висящих плодов». Он подразумевает, что как только первоначальное сопротивление изменениям спадает и производственная система становится более зрелой (больше областей предприятия и более тщательно применяют Лин), его эффективность должна повышаться быстрее, а не медленнее. Какая из двух представленных моделей является верной? Ответ на этот вопрос авторы надеялись найти в исследовании производственной системы Вольво.

В результате обнаружено, что связь между зрелостью предприятия в реализации Лин программ и ее итоговой эффективностью производственной системы привела к значительным положительным эффектам, принимающим форму S-кривой. Форма S-кривой предполагает, что темпы улучшений в повышении производительности, принимают форму колоколообразной кривой (первая производная от S-кривой) по мере того, как предприятие становится более зрелым в реализации программы. В целом, эффективность сначала медленно улучшается, затем темпы нарастают, пока скорость не достигнет максимального уровня — после чего производительность по-прежнему продолжает расти, но с уменьшающейся скоростью. Не смотря на высокий уровень, скорость улучшений постепенно уменьшается.

Четыре стадии повышения эффективности

Исследование изменений показало, что темпы преобразований делятся на четыре этапа. В данной статье четыре этапа используются в качестве классификатора предприятий по уровню зрелости.

Стадия I: Предприятие-новичок

К числу «новичков» относится около четверти заводов Группы Вольво. Причин, по которым они оказались на данном этапе несколько:

  • программа VPS была запущена недавно и предприятие находится в режиме внедрения;
  • предприятие остается на данном этапе и не продвигается дальше;
  • произошел возврат с более продвинутого этапа (снижение барьеров на пути к повышению производительности не связано с течением времени).

Возникновение сопротивлений на предприятиях – не новость. Ведь нисходящая сверху-вниз Лин программа является формальной и направлена на глубокое изменение действенных практик, что в конченом счете должно привести к изменению культуры предприятия. А это влечет за собой ограничение свободы в выборе собственного метода Лин. На этой почве могут возникнуть проблемы, вызванные убежденностью руководителей в «уникальности» предприятия и необходимости уклониться от радикальных изменений Вот несколько высказываний сотрудников Группы Вольво:

  • «Эта система разработана для отдела перегрузок — нам это не подходит».
  • «Здесь всего 100 человек, и для реализации такой обширной системы нам не хватает ресурсов».
  • «Этот тип японского мышления не применим к установленному демократичному подходу в работе организации».
  • «Система не принимает во внимание сложную рыночную ситуацию. В прошлом году приняли 500 человек, а в этом — увольняют 300».

Даже когда не возникало проблем с «уникальностью», находились другие препятствия. Лин программа может обострить «аспект усталости» – состояние разочарования при внедрении новой программы улучшения. Один из менеджеров Вольво сказал следующую фразу: «VPS – продукт переработки множества шведских изданий. И внезапно мастеру необходимо освоить перечень новых слов и сокращений. А VPS это не единственное детище Вольво. У нас также есть «оборотный цикл» (программа по сокращению времени между продажами и приобретением материалов), «разработка операционной стратегии» (программа, направленная на вовлечение работников в процесс разработки стратегии компании), сертификаты ISO и другие элементы деятельности. Каждый из них перегружен своими определениями, инструментами, методами и стандартами. Это так утомляет!»

Действительно, в начале внедрения проектов VPS необходимо масштабное обучение сотрудников принципам, модулям, инструментам и практикам. Разумеется, на это уйдет много времени. Обычно внедрение VPS проектов начинается с нескольких проектов в ограниченных областях, что оказывает незначительное влияние на результаты всего завода. Поэтому, даже при успешном внедрении VPS программ, повышение эффективности станет ощутимым только через несколько месяцев.

Отсутствие наглядных улучшений наводит руководителей и рабочих на мысль о бесполезности действий и потенциальной результативности программы Лин, что ставит под угрозу ее дальнейшее внедрение. Это также может привести к тому, что менеджеры в корпоративном центре могут прекратить оказывать поддержку предприятию и лишить его ресурсов и времени необходимых для того, чтобы преодолеть начальный этап.

Таким образом, руководители высшего звена играют решающую роль на начальном этапе. Они должны ожидать лишь незначительного повышения производительности, но вместе с тем быть активными и заметными в продвижении программы. Их деятельность не ограничивается одним лишь выделением достаточного количества ресурсов для проектов и созданием группы реализации. Важно демонстрировать личную приверженность, подтверждая участием в заседаниях и личным отслеживанием прогресса.

Стадия II: Предприятие в переходном периоде

Причина, по которой предприятия относят к данному этапу — переход к новой культуре непрерывного совершенствования. В процессе поиска способов улучшения, сотрудники находят множество «низко висящих фруктов» — простых проектов с быстрой отдачей. Благодаря им не только повышается удельная производительность, но и сотрудники убеждаются в значимости производственной системы Лин. Когда эти первые успехи становятся общими достоянием, число скептиков уменьшается. На фоне скорой отдачи от внедрения проектов, расширения областей совершенствования и объединения общих усилий, предприятие прогрессирует.

При переходе от первого этапа ко второму, не достаточно просто несколько улучшить свои результаты. Темпы улучшений на переходном этапе должны быть гораздо более быстрыми. Таким образом, высшее руководство должно установить более высокие целевые показатели (целевые показатели устанавливаются для каждого предприятия на основании демонстрируемых ранее темпов). Также нужно получить максимум от повышения темпов — рост мотивации сотрудников и рост активности на производственной площадке. При проведении исследования было выявлено, что предприятия, добившиеся лучших результатов на данном этапе, использовали наглядное отображение показателей, официально признавали успешные проекты и использовали нематериальные поощрения. На этих предприятиях чувствовалась увлеченность, как работников, так и руководителей, готовых к поиску и заимствованию лучших практик.

В этот момент высшее руководство завода должно поддержать высокий уровень энтузиазма сотрудников. Одна из худших вещей, которую может совершить высшее руководство на данном этапе — направить выгоды от повышения производительности и эффективности на сокращение численности рабочих и руководителей среднего звена. Даже допуская возможность того, что это произойдет, привела бы к серьезным препятствиям на пути к улучшению и вернула предприятие на Этап I.

Если Этап II управляется должным образом, то синдромы «уникальности» и «усталости» начинают исчезать. Тем не менее, существует риск затянувшегося самоуспокоения. Руководители и рабочие таких предприятий считают, что прикладывают достаточно усилий. Сложно убедить их в том, что компания находится в самой крутой части S-образной кривой, и высокий процент улучшения является «нормальным», а не прекрасным результатом.

Стадия III: Прогрессивное предприятие

Этап III предполагает накопление значительного объема знаний и опыта работы с производственной системой. Несколько из исследуемых предприятий получили признание в качестве центров передового опыта. Они являются пунктами обучения лучшим практикам.

Хотя эти компании находятся на высоком уровне Лин культуры их эффективность не повышается столь быстро, как раньше. Большинство «низко висящих плодов» собраны, и сотрудники должны копать глубже, чтобы найти «легкие» улучшения. Для внедрения многих проектов проводились масштабные и трудоемкие изменения в планировке, оборудовании, технологии и процедурах, а также рабочих обучали новым навыкам. Такого рода проекты требуют дополнительных ресурсов и большей приверженности руководства, при этом полная выгода будет получена в средне — и долгосрочной перспективе. Кроме того, присоединение незадействованных областей к реализации VPS повысит общую эффективность.

Этот этап реализации также является потенциально опасным. Если высшее руководство не знакомо с моделью S-кривой, то может предположить, что снижение темпов роста эффективности является результатом угасания предприятия. Распределение ресурсов может сопровождаться колебаниями, хотя именно в этот момент предприятие особенно нуждается в средствах для выполнения сложных проектов. Здесь возможно образование замкнутого круга, в ходе которого предприятие лишено необходимых ресурсов, а рабочие и руководители демотивированы. Далее сокращение внедряемых улучшений приведет к выделению еще меньшего количества ресурсов. В результате завод может скатиться назад ко второму или первому этапу.

Таким образом, при переходе от Этапа II к Этапу III высшее руководство должно пересмотреть свое поведение. Во-первых, они должны снизить свои ожидания на счет темпов повышения производительности. Во-вторых, расширить полномочия управления на предприятиях, чтобы сотрудники смогли инициировать и выполнить больше собственных проектов по улучшению. Это может вызвать трудности, так как многие из проектов на данном этапе связаны с расходами на покупку нового оборудования и дорогостоящими изменениями в планировке. Достижение идеального баланса между предоставлением полномочий и тщательным изучением проектов является сложной задачей.

Стадия IV: Ультрасовременное Предприятие

На ультрасовременных предприятиях основательно и широко внедрена производственная система Лин. Они находятся на пике развития отрасли, и им для дальнейшего совершенствования необходимо выйти за рамки границ эффективности отрасли. Несколько предприятий Группы Вольво находятся на данном этапе развития. Они достигли очень высокого уровня, но темпы прогресса уменьшаются. Как выразился один из руководителей высшего звена: «Чем выше уровень бережливого производства в компании, тем труднее поддерживать высокие темпы улучшения.»

Насколько сложно достичь Этапа IV, настолько же сложно в нем удержаться. Проекты улучшений становятся масштабнее и дороже, а темпы улучшения сокращаются. Некоторые руководители могут подвергнуть сомнению целесообразность таких инвестиций. Однако, следует понимать, что на таком высоком уровне, выгоды даже от небольшого повышения эффективности могут создать значительные стратегические преимущества для компании. Другими словами, выгоды следует измерять не только для внутренних целей предприятия, но и для формирования конкурентных преимуществ.

Например, завод производящий высококачественную продукцию с высочайшей степенью надежности этого качества, недостижимой для конкурентов, вряд ли сможет найти большой потенциал для снижения издержек. Однако выское качество продукции, привлечет новых потребителей и позволит продавать товары с более высокой маржей. Поэтому на ультрасовременных предприятиях высшему руководству отведена роль поиска способов усиления стратегического потенциала. Иначе, было бы трудно оправдать дальнейшие инвестиции по совершенствованию процессов.

Важность корпоративной приверженности

Очевидно, что высшее руководство должно адаптировать свои действия и политику под каждое предприятие, основываясь на его зрелости. Поэтому, при внедрении производственной системы компания должна создать процесс для измерения зрелости. Поэтому, при внедрении производственной системы компания должна измерять ее зрелость.

В Группе Вольво этот процесс является тщательным и интенсивным. За это несет ответственность VPS Академия главного управления Вольво в Швеции. VPS Академия занимается планированием оценок и формированием команд, которые будут их проводить. Каждый участник команды — эксперт. Обычно в состав входят два-три представителя главного управления и еще два -три сотрудника из других предприятий. Посещение каждого предприятия занимает четыре-пять дней. На протяжении этого времени они используют стандартные показатели для измерения более 100 параметров, позволяющих определить зрелость предприятия в реализации VPS. Учитывая, что Вольво обладает 67 заводами на шести континентах, а оценка каждого из них осуществляется минимум раз в два года, затраты ресурсов по отслеживанию зрелости производственной системы являются значительными.

Кроме определения зрелости предприятия, процесс оценки имеет и другие преимущества. В частности, структурируется понимание требований и возникает стандарт, по которому местные руководители могут сравнить свое предприятие с другими. Процесс оценки также является эффективным механизмом передачи опыта и передовой практики. Команда экспертов, проводящих оценку, может указать на расточительные действия и дать ценные рекомендации по управлению предприятием. Наконец, эти оценки оказывают символическое влияние: они говорят о приверженности компании производственной системе Лин. Некоторые предприятия Вольво уделили серьезное внимание реализации VPS только после утверждения сроков проведения формальной оценки.

Для любой компании, внедрение Лин-программы требует принятия долгосрочных обязательств. Даже при самых благоприятных обстоятельствах, потребуются годы, чтобы перейти от Этапа I к Этапу III или IV. Следует изменить образ мышления, начиная с генерального директора и топ-менеджеров в главном управлении и заканчивая сотрудниками заводских цехов. Так же необходимо изменить многие переменные, часть которых не контролируется руководителями и может препятствовать развитию. Кроме того, важную роль играет фактор времени. Завод должен продолжать внедрять проекты по улучшению, или он рискует вернуться к более раннему этапу.

Не смотря на то, что исследование посвящено внедрению Лин-программ, S-образная кривая модель повышения производительности применима для многих крупномасштабных программ. Эти программы основаны на инициировании множества постепенных улучшений при большом количестве сотрудников, к их числу можно отнести программы экологической устойчивости. Предполагается, что каждое подразделение организации, участвующей в реализации таких программ, пройдет через четыре ранее описанных этапа, и выводы исследований VPS окажутся для них полезными.

Так же высшие руководители могут принимать более обоснованные решения в реализации Лин, если смогут точно определиться со своими ожиданиями. У каждого предприятия свой путь развития, но существует общая закономерность — внедрение производственной системы Лин повышает эффективность. Зная, что траектория развития повторяет форму S-кривой, руководители высшего звена могут принимать более взвешенные решения, избегать ошибок и сохранять свою приверженность в течение долгого времени. К внедрению производственной системы Лин, Lean Manufacturing, лежит долгий путь, но он дает результаты, которые того стоят.

Авторы:

Торбьёрн Нетланд, старший научный сотрудник в SINTEF и постдоктор в Норвежском университете науки и технологии в Трондхайме

Касра Фердоус, главный эксперт в области мирового производства в бизнес школе университета Джорджтаун, Вашингтон.

С оригинальным исследованием можно ознакомиться на сайте sloanreview.mit.edu
Понравилась публикация? Поделитесь ею с друзьями одним кликом...
Поделиться в facebook
Facebook
Поделиться в linkedin
LinkedIn
Поделиться в twitter
Twitter
Поделиться в telegram
Telegram
Поделиться в whatsapp
WhatsApp

Получите программу Lean трансформации!

Вы узнаете не только о наших услугах, но и получите полное представление о необходимых изменениях в операционной деятельности и культуре организации на пути к Бережливому производству. Заполните все поля формы и получите PDF файл программы на указанный почтовый ящик.