Багато керівників стикаються із цією проблемою. У спробі впровадити зміни вони виявляють, що співробітники компанії активно їм опираються. Дуже важливо зрозуміти, у чому полягають джерела опору, тому що зазвичай вони передбачувані, і з ними можна працювати. Давайте розглянемо найпоширеніші з них.
- Невизначеність. Дуже часто люди вважають за краще миритися з поточним порядком речей, навіть якщо він робить їх нещасними, ніж впускати у своє життя зміни. Як кажуть, свій чорт ближче. Керівник повинен створити атмосферу безпеки навколо змін за допомогою простих чітких кроків та графіків.
- Елемент несподіванки. Не варто працювати над змінами в секреті, а потім раптово обрушувати їх на працівників. Потрібно дати людям час звикання до ідеї чи підготовку до наслідків змін. Спонтанне рішення спровокує негативну реакцію. Завжди легше сказати “ні”, ніж “так”.
- Все здається іншим. Рутинні завдання автоматизуються, а зміни означають, що ця рутина порушиться і доведеться відчувати дискомфорт, звикаючи до чогось нового. Занадто велика кількість змін може вплинути негативно. Керівник повинен зосередитися на головній зміні, намагаючись якомога кардинально не порушувати робочі рутини.
- Втрата контролю. Опір змін починається, коли людям здається, що вони втрачають контроль над своєю територією. Будь-яка зміна, ініційована не нами самими, спричиняє втрату відчуття незалежності. Тому для керівника важливо залучати тих, кого зачіпають зміни, до планування, прийняття рішень.
- Втрата престижу. Зміни – це відхід минулого. Тому не дивно, що люди, які працювали над попередньою версією, активно захищатимуть своє дітище. Їм може здаватися, що в минулому вони припустилися помилки, тому зараз і проводяться зміни. Хороший керівник вкаже на моменти у минулій роботі, які варті поваги, але м’яко дасть зрозуміти, що прогрес іде вперед і потрібно встигати за ним.
- Побоювання щодо компетенції. Висловлюючи скептицизм щодо дієвості змін, люди насправді хвилюються, що їхні навички застаріли разом із минулою версією програми чи продукту, що зазнає змін. Вони не впевнені, чи впораються. Керівникам слід забезпечити працівників всією необхідною інформацією, тренінгами, наставниками та навчанням. Період накладання двох систем допоможе полегшити керування змінами.
- Більший обсяг роботи. Для керівника важливо усвідомлювати той факт, що співробітники, які активно залучені до створення та тестування нововведень, справді багато працюють, не шкодуючи часу та сил. Тому необхідно або додатково винагороджувати їх за це, або дати можливість зосередитися виключно на змінах, не додаючи обов’язків.
- Ланцюжкова реакція. Зміни неминуче торкаються не лише тих, на кого вони спрямовані, а й інших співробітників, інших відділів компанії, важливих клієнтів. Усі вони починають чинити опір змінам, які заважають їхній роботі. Тому мета керівника в цьому випадку – зважати на всі учасники змін і працювати на те, щоб звести до мінімуму їх незручності.
- Привиди минулого. Образи, нерозуміння, старі рани – все це розкривається під час процесу змін. Керівнику важливо вирішити всі попередні проблеми перед тим, як рухатися в майбутнє.
- Реальна небезпека. Іноді вона існує. Зміни можуть відбуватися болісно: скорочення робочих місць, зниження цін, зменшення інвестицій. Найкраще, що можна зробити в цій ситуації керівнику – бути чесним, справедливим та швидким. Наприклад, одне велике скорочення краще, ніж кілька хвиль звільнень.
Перший крок до прийняття ефективних управлінських рішень – це виявлення джерел опору змін та робота з ними. Впроваджуючи зміни до компанії, звертайте увагу на перелічені можливі джерела опору.
Крім того, відгуки людей, які чинять опір, стануть незамінним досвідом у роботі з подібними прецедентами у майбутньому. І пам’ятайте: неможливо змусити людей почуватися комфортно, коли справа стосується змін. Проте, можна працювати над зменшенням їхнього дискомфорту.