Прежде чем перейти к практическим советам по успешной реализации системы 5С, нужно сказать о тех случаях, когда проекты развёртывания 5С с высокой вероятностью не принесут ожидаемого результата. Вот они:
— проект 5С воспринимается как самостоятельная инициатива;
— проект 5С рассматривается как повод для наведения порядка за счёт дополнительного времени рабочих и не имеет бюджета;
— ставится задача реализовать проект 5С к определённому сроку.
Наведение порядка и всё, на что ориентирована система 5С, — лишь первый шаг, хотя и являющийся основой для всех дальнейших действий по созданию бережливого производства. Система 5С нужна, но не самодостаточна. Возможно, она не потребует значительных финансовых вложений, но она очень затратна по времени: важно, чтобы всё, что предусмотрено 5С, стало привычным способом организации производства — прижившейся привычкой. Формирование устойчивых привычек занимает значительное время, требует регулярности действий и постоянства принципов. Становлению практик 5С поможет проведение общего обучения, демонстрация системы 5С в действии и общение с персоналом предприятий, на которых она уже функционирует.
Вот несколько важных факторов, которые влияют на успех проекта по развёртыванию системы 5С на предприятии:
- Признание права каждого на ошибку, с одной стороны, и самая жёсткая реакция на бездействие и тем более скрытый саботаж — с другой. Формальные права и ограничения, определяющие возможности сотрудников, цели и используемые методы их достижения, должны быть описаны на уровне политик компании.
- Политика поддержки системы 5С не может быть результативной в отрыве от других политик предприятия (например, обеспечения качественными материалами, комплектующими и инструментами, своевременного и качественного ремонта оборудования, поддержки инициатив «снизу» и др.). Если между политиками есть противоречия, они должны быть устранены.
- Безусловная уверенность в необходимости успешного развёртывания системы 5С не только у высшего руководителя, но и у линейных менеджеров производства. Такая уверенность создаётся не лозунгами или домыслами, а чёткой логикой и программой проекта. Логика должна раскрывать взаимосвязь инструментов бережливого производства между собой и с системой 5С в частности. План должен отражать чёткую и понятную последовательность инициатив и порядок использования инструментов.
- Скептицизм питается завышенными ожиданиями и задачами, не имеющими реальных оснований быть выполненными. Например, когда сопоставляются ожидаемые бонусы от системы 5С и финансирование инициативы по её внедрению. Каши из топора не сваришь. Реализация проекта 5С с помощью «внутренних резервов» или «своими силами» — лишь фикция. Резервы нужно где-то взять, а силы у кого-то должны быть. Если чётко не ответить, откуда взять, что будет взято и как это будет происходить, — ждите негативной реакции персонала. Проект 5С — это не субботник.
- Предприятие должно предварительно оценить предстоящие расходы и решить, что и сколько оно готово выделить на проведение и поддержку системы 5С. Бюджет должен быть сформирован для предприятия в целом и для каждого производственного подразделения. Отчётность по расходованию бюджета и необходимость согласования на высшем уровне расходов, превышающих его, дисциплинирует персонал.
- Личный пример и участие менеджеров всех уровней и руководства обязательны. Стиль лидера — «иди за мной», а не «делай как сказано». Давление на рабочие команды должно быть исключено. Но отчётность о результатах обязательна.
- Денежное вознаграждение — действенный, но не самый эффективный мотиватор. Деньги не стимулируют творческие поиски, не являются причиной вдохновения и вовлечения. Настоящий стимул — правильная общественная позиция, прежде всего признание успехов непосредственным руководством. Признание заслуг и вклада на уровне подразделений стоит сделать основой мотивации в будущей системе поощрений. Для менеджеров в качестве вознаграждения можно предусмотреть участие в выездных семинарах и специализированных курсах для повышения компетенций.
- Идеальным будет восприятие персоналом системы 5С как комплекса процедур начала и окончания рабочей смены.
Любые изменения вызывают дискомфорт, пусть и временный. В период старта нужно жёстко контролировать регламенты и правила, разъяснять принципы и подсказывать, как делать правильно, быстро реагировать на вопросы и предложения рабочих. Особое внимание нужно уделять активности линейных руководителей и их отношению к системе 5С. От них зависит отношение рабочих. Начало движения всегда требует большого приложения момента силы, поэтому не привлекайте PR-службу; не будет лишним и обращение к коллективу первых лиц.
Правильно подберите команду для развёртывания системы 5С, способную создать критическую активную лояльную массу к изменениям. Её члены должны стремиться учиться сами и обучать других, продвигать и поддерживать принципы бережливого производства. Команда агентов изменений составит 1–2% от общей численности персонала.
Имея план развёртывания системы 5С, необходимо предусмотреть систему контроля. Отчётность по проекту должна быть обязательной для всех, «неприкасаемых» быть не должно.
Необходимые изменения нужны и в первичном обучении принимаемых на работу новых сотрудников. Они должны чётко понимать значимость системы 5С и знать обязательные к выполнению требования. Введите практику аудитов 5С.
Развёртывание системы 5С в пилотном проекте целесообразно, если скепсис в коллективе велик. Но если у руководства большой кредит доверия коллектива — вперёд, не теряя времени на «пилоты»!
