Операционный менеджмент часто путают с администрированием: графики смен, отчёты, планёрки, контроль выполнения плана. На самом деле это система, которая каждый день отвечает на простой вопрос: делает ли производство то, что нужно клиенту и компании, с нужным качеством, вовремя и с приемлемыми затратами. А если нет – как быстро об этом узнают и что с этим делают.
В статье объясняем, что входит в операционный менеджмент на производстве, чем он отличается от стратегического управления, какие четыре функции выполняет, на каких принципах держится и по каким показателям видно, что он работает. В конце – с чего начать, если систему управления нужно выстроить или перестроить.
Коротко: что такое операционный менеджмент
Операционный менеджмент – это управление процессами, в которых предприятие превращает ресурсы в продукцию или услугу для клиента. Ресурсы – это материалы, люди, оборудование, энергия и информация. Результат – продукт, который отвечает требованиям к качеству, изготовлен в нужном количестве, в нужный срок и по себестоимости, которая позволяет компании зарабатывать.
Эту логику обычно описывают моделью «вход – преобразование – выход». На входе – заказы, материалы и мощности. Преобразование – операции на участках, от заготовки до упаковки. На выходе – готовая продукция, которую отгружают клиенту. Операционный менеджмент отвечает за то, чтобы преобразование происходило стабильно, предсказуемо и каждый день немного лучше, чем вчера.
Рабочее определение. Операционный менеджмент на производстве – это система регулярных действий руководителей всех уровней, которая связывает цели компании с работой каждой смены, удерживает процессы в рамках стандарта и превращает каждое отклонение в повод для улучшения.
Ключевое слово здесь – система. Отдельные элементы есть почти на каждом предприятии: план производства, планёрки, KPI, инструкции. Проблема обычно не в том, что их нет, а в том, что они не связаны между собой. План живёт в одном месте, показатели – в другом, выполнение решений совещаний никто не отслеживает, а инструкции пишут для аудиторов, а не для операторов.
Операционный, тактический и стратегический уровни управления
Чтобы понять место операционного менеджмента, полезно развести три уровня управления. Они отличаются не важностью, а горизонтом планирования и вопросом, на который отвечают.
| Уровень | Главный вопрос | Горизонт | Кто отвечает | Результат |
|---|---|---|---|---|
| Стратегический | Куда движется компания и за счёт чего она выигрывает у конкурентов | 3-5 лет | Собственники, генеральный директор | Цели, приоритеты, инвестиции |
| Тактический | Что изменить в процессах, мощностях и людях, чтобы достичь целей | Год, квартал | Директора функций, начальники цехов | Планы улучшений, проекты, бюджеты |
| Операционный | Выполняем ли мы сегодняшний план и что этому мешает | Смена, день, неделя | Начальники смен, мастера, бригадиры | Выполненный план, решённые проблемы, стабильный процесс |
Разрыв между уровнями – самая частая причина, почему стратегия не доходит до цеха. Компания формулирует амбициозные цели, но на участке о них никто не знает, а ежедневные показатели никак не связаны с тем, что решили на совете директоров. Операционный менеджмент закрывает этот разрыв снизу: он переводит цели на язык смены – количество, качество, сроки и безопасность на конкретном участке.
Как цели раскладываются по уровням управления, подробно разобрано в материале об операционной стратегии и KPI.
Что входит в операционный менеджмент на производстве
Объект управления на производстве – поток, по которому движутся материалы и информация. Чтобы этот поток работал, руководителю приходится держать в поле зрения несколько вещей одновременно:
- Люди. Хватает ли работников на смену, есть ли у них нужная квалификация, знают ли они, что и как делать.
- Оборудование. Готово ли оно к работе, не простаивает ли из-за поломок, переналадок или нехватки оснастки.
- Материалы. Поступают ли они вовремя, в нужном количестве и качестве, и не накапливаются ли между операциями.
- Методы. Описаны ли процессы стандартами и одинаково ли их выполняют все смены.
- Качество. Выявляют ли дефекты там, где они возникают, а не на выходном контроле или у клиента.
- Информация. Видят ли руководители состояние производства вовремя, чтобы успеть вмешаться.
Первые четыре пункта производственники называют 4M: Man, Machine, Material, Method. Та же классификация лежит в основе диаграммы Исикавы, с помощью которой ищут причины проблем, и это не случайность: любое отклонение на производстве в итоге сводится к одному из этих факторов.
От управления проектами операционный менеджмент отличается тем, что работает с повторяющейся работой. У проекта есть начало и конец, а смена начинается каждый день. Поэтому главный инструмент операционного менеджмента – не план-график, а ритм: одинаковые действия, которые руководители выполняют каждый день в одно и то же время и с одной и той же целью.
Четыре функции операционного менеджмента
В классической теории менеджмента, ещё со времён Анри Файоля, функции управления описывают как планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Для производства эти общие слова стоит перевести на практический язык. В практике BPI Group мы выделяем четыре функции производственной системы, каждая из которых отвечает на свой вопрос: куда движемся, как работаем, что происходит сейчас и как стать лучше.
1. Развёртывание целей
Любая цель компании, например снижение себестоимости на 8% или выполнение 98% заказов вовремя, должна превратиться в понятные цели для каждого цеха, участка и смены. Без этого люди работают старательно, но в разных направлениях: один цех экономит на материалах, другой гонит объём, третий держит большие запасы «на всякий случай».
На производстве для этого применяют метод Hoshin Kanri, или развёртывание политики. Цели каскадируют сверху вниз, а планы их достижения согласуют снизу вверх: команда каждого уровня предлагает, как именно достигнет своей части результата. Проверка здесь простая: если цели нижних уровней выполнены, а результата компании нет, ошибка в логике декомпозиции, а не в исполнении.
2. Стандартизация процессов и рабочей среды
Стандарт – это лучший известный на сегодня способ выполнить работу безопасно, качественно и с минимальными потерями. Он нужен не для контроля ради контроля, а для того, чтобы процесс давал одинаковый результат независимо от смены, оператора и настроения руководителя.
Стандартизация охватывает процедуры и рабочие инструкции, организацию рабочих мест по системе 5S и визуальное управление, когда состояние процесса видно без отчётов. Без стандарта нет точки отсчёта: невозможно сказать, что произошло отклонение, если никто не знает, как должно быть.
Стандарт и улучшение неразделимы. Тайити Оно, которого считают создателем производственной системы Toyota, приписывают мысль, что там, где нет стандарта, не может быть и улучшений. Улучшение – это новый стандарт, который оказался лучше предыдущего. Если его не закрепить, через месяц процесс вернётся к старому способу работы.
3. Ежедневное управление
Это сердцевина операционного менеджмента: регулярные действия руководителей, благодаря которым отклонения от плана замечают в течение смены, а не из недельного отчёта. Обычно это каскад коротких совещаний у информационных досок, от бригады до директора, чёткий порядок эскалации проблем и зарезервированное время руководителя непосредственно на производстве.
Такую систему называют Daily Management System (DMS) или Shopfloor Management. Её цель – чтобы у каждой проблемы был владелец и срок решения, а информация о состоянии производства доходила до директора за несколько часов после начала смены, а не на следующее утро.
4. Непрерывное совершенствование
Четвёртая функция отвечает на вопрос, как сделать так, чтобы проблемы не повторялись. Ежедневное управление выявляет отклонения, но если команда лишь гасит симптомы, те же проблемы возвращаются. Поэтому каждая повторяющаяся проблема должна пройти анализ коренных причин, а решение – закрепиться в новом стандарте.
Для простых проблем достаточно метода «5 Почему» или диаграммы Исикавы, для сложных – структурированных подходов вроде отчёта A3 или исследовательских методологий вроде Lean Six Sigma. Важно другое: кайдзен должен быть частью ежедневной работы каждого, а не отдельным проектом раз в год.
Как функции связаны между собой
Четыре функции работают как замкнутый цикл, а не как четыре отдельных направления. Цели задают, что считать результатом. Стандарты определяют, как этого результата достигать. Ежедневное управление показывает, где фактическая работа отклонилась от стандарта или плана. Совершенствование устраняет причину отклонения и обновляет стандарт. После этого цикл повторяется, но уже с более высокой точки.
Эта логика повторяет цикл Деминга PDCA: планируй, делай, проверяй, действуй. Разница лишь в масштабе: на уровне оператора цикл может длиться час, на уровне компании – год.
Что бывает, когда одна функция выпадает. Без целей ежедневные совещания превращаются в обсуждение текущих мелочей. Без стандартов непонятно, что считать отклонением, и каждая смена работает по-своему. Без ежедневного управления о проблемах узнают, когда уже поздно. Без совершенствования одни и те же проблемы каждую неделю обсуждают на одних и тех же совещаниях.
Пример: как одно отклонение проходит через систему
Представим участок фасовки на пищевом предприятии. Цель цеха на квартал – сократить потери времени на переналадку на четверть, потому что из-за них предприятие не успевает вовремя выполнять мелкие заказы. Цель развёрнута до уровня участка: переналадка линии должна длиться не дольше 40 минут.
В 10:15 линия останавливается для перехода на другой продукт. Переналадка длится 75 минут. Бригадир фиксирует отклонение на доске участка красным цветом с короткой пометкой: долго искали нужный комплект сменных деталей. На совещании смены начальник смены видит, что это уже третий такой случай за неделю, и эскалирует проблему на совещание цеха.
Начальник цеха назначает владельца проблемы – мастера участка – и срок: до пятницы найти коренную причину. Мастер вместе с бригадиром разбирает процесс на месте и задаёт вопрос «почему» до тех пор, пока не доходит до причины: комплекты хранятся на общем стеллаже без маркировки, после использования их кладут куда придётся, и никто не отвечает за их комплектность.
Решение простое: отдельное место для каждого комплекта с визуальной маркировкой, контрольный перечень деталей и ответственный в каждой смене. Его оформляют как стандарт переналадки и обучают все смены. Через месяц доска показывает стабильные 35-40 минут, а следующим шагом становится перенос части подготовки на время, когда линия ещё работает, – это основная идея метода SMED.
В этом примере нет ничего героического. Но сработала каждая из четырёх функций: цель задала норму, стандарт дал точку отсчёта, ежедневное управление выявило отклонение в тот же день, а совершенствование не дало проблеме повториться.
Принципы операционного менеджмента
Инструменты операционного менеджмента можно скопировать за несколько недель: доски, форматы совещаний, шаблоны стандартов. Но без принципов они быстро превращаются в формальность. Принципы объясняют, зачем всё это делается, и помогают принимать решения там, где инструкции нет.
В бережливом производстве операционное управление опирается на пять принципов, которые сформулировали Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге Lean Thinking (1996):
- Ценность. Определите, что именно ценит клиент и за что он готов платить. Всё остальное – потери.
- Поток создания ценности. Увидьте весь путь продукта от заказа до отгрузки вместе с информацией, которая этот путь сопровождает.
- Непрерывный поток. Уберите остановки, очереди и лишние перемещения, чтобы продукт двигался без перерывов.
- Вытягивание. Производите то, что нужно следующему процессу и клиенту, а не то, что удобно загрузить на оборудование.
- Совершенство. Постоянно совершенствуйте процессы и все функции управления: предела улучшениям не существует.
Эти принципы универсальны: они одинаково работают на сборочной линии, в пищевом производстве, на складе и в офисе. Подробнее о них – в разделе базы знаний об основах Lean.
Вторая группа принципов касается людей и культуры. Модель Синго, которую разработал Институт Синго при Университете штата Юта, описывает десять руководящих принципов операционного совершенства. Среди них – уважение к каждому человеку, лидерство со скромностью, научный подход к проблемам, фокус на процессе, а не на поиске виноватых, и обеспечение качества в источнике. BPI Group – аффилированный партнёр Института Синго, поэтому эти принципы лежат в основе нашей практики.
Почему принципы важнее инструментов. Если в системе ничего не менять, улучшить один показатель можно только за счёт других. Попытка поднять производительность ударит по качеству, экономия на себестоимости – по срокам поставок. Улучшать все показатели одновременно можно только тогда, когда меняется сама система: процессы, стандарты, поведение руководителей. Об этом подробно говорится в статье «Путь к операционному совершенству».
Показатели: как измеряют операционный менеджмент
Операционный менеджмент без показателей невозможен: управлять можно только тем, что измерено. Самый распространённый набор для ежедневного управления – SQDC: Safety (безопасность), Quality (качество), Delivery (выполнение плана и сроков), Cost (затраты). Многие предприятия добавляют к нему P – People, то есть показатели вовлечённости и квалификации персонала.
Один набор показателей на всю компанию не работает: мастеру и директору нужны разные данные с разной частотой.
| Уровень | Примеры показателей | Как часто обновляют |
|---|---|---|
| Участок, смена | Отклонение от темпа, брак и отходы, остановки оборудования, инциденты по безопасности | Ежечасно или каждую смену |
| Цех, подразделение | Выполнение графика, уровень брака, затраты на единицу продукции, время такта, уровень запасов | Ежедневно |
| Производство | Выполнение заказов вовремя и в полном объёме (OTIF), общая эффективность оборудования (OEE), выработка на одного работника, рекламации | Еженедельно, ежемесячно |
Хороший показатель отражает результат, а не активность. Количество проведённых обучений – это активность. Доля операторов, которые выполняют операцию по стандарту без ошибок, – это результат. Ещё одно правило: на один участок или подразделение не стоит ставить больше десяти показателей, иначе они превращаются в отчётность, в которой никто не ориентируется. Подробнее об этом – в статье о назначении KPI.
Роль линейного руководителя
Операционный менеджмент держится не на документах, а на линейных руководителях: мастерах, начальниках смен и цехов. Именно они каждый день превращают цели в действия, а отклонения – в решения.
Первое, чего требует системный операционный менеджмент, – переход от управления из кабинета к управлению на месте. Руководитель регулярно выходит на гемба, то есть туда, где создаётся ценность, видит процесс своими глазами и разговаривает с людьми, которые его выполняют. В Toyota этот принцип называют genchi genbutsu – «пойди и посмотри».
Второе – другой способ решать проблемы. Руководитель, который даёт готовые ответы, создаёт зависимую команду: без него никто ничего не решает. Руководитель-наставник задаёт вопросы – какое целевое состояние, что происходит сейчас, почему возникло отклонение, какой следующий шаг – и ведёт людей к самостоятельному решению. О разнице между этими ролями мы писали в статье «Что отличает лидеров от менеджеров».
Третье – стандартная работа самого руководителя: перечень того, что он делает ежедневно, еженедельно и ежемесячно, от участия в совещаниях до проверки соблюдения стандартов на рабочих местах. Без неё операционный менеджмент держится на личных качествах отдельных людей и разрушается, как только эти люди меняются.
Признаки, что операционный менеджмент не работает
Слабый операционный менеджмент редко заметен в отчётах. Его видно по поведению людей и по тому, как проходит обычный рабочий день. Вот типичные симптомы:
- Руководители постоянно тушат пожары. Одни и те же проблемы повторяются каждую неделю, потому что решения касаются симптомов, а не причин.
- Об отклонениях узнают на следующий день. Показатели собирают для отчёта, а не для управления, и вмешиваться уже поздно.
- Результат зависит от смены. Одна смена выполняет план, другая нет, хотя оборудование и продукт те же.
- Знания держатся на нескольких людях. Когда они в отпуске или на больничном, производство работает хуже.
- Совещания длятся долго и заканчиваются без решений. Никто не отслеживает, что из решённого выполнено.
- Стратегических целей в цеху не знают. Операторы и мастера не могут объяснить, как их работа влияет на результат компании.
Если вы узнали два-три пункта, проблема, скорее всего, не в людях, а в отсутствии системы. Сильные руководители в такой ситуации работают на пределе сил, но результат всё равно нестабилен. Почему даже тщательно спланированные изменения часто не приживаются, мы разбирали в статье «Почему попытки трансформации терпят неудачу».
С чего начать
Построение операционного менеджмента – не разовый проект, а изменение способа управления. Разумная последовательность действий выглядит так:
- Оцените текущее состояние. Посмотрите, как на самом деле работают совещания, потоки информации, стандарты и эскалация проблем и где самые большие разрывы. Без этого легко начать с того, что не является приоритетом.
- Определите цели и показатели для каждого уровня. Начните с нескольких показателей SQDC, которые напрямую связаны с целями компании.
- Стандартизируйте ключевые операции. Начните с тех, где больше всего брака, простоев или зависимости от отдельных людей.
- Запустите ежедневное управление на пилотном участке. Короткие совещания у доски, понятный порядок эскалации, фиксированное время руководителя на производстве.
- Научите руководителей решать проблемы и закреплять решения. Именно это делает систему устойчивой после того, как внешний консультант завершит работу.
Определить стартовую точку поможет аудит производственной системы. А если вы хотите выстроить систему ежедневного управления на своём предприятии, посмотрите нашу услугу «Регулярный менеджмент – система ежедневного управления производством»: как мы внедряем DMS, из каких этапов состоит работа и каких результатов достигли клиенты.
Консалтинг BPI Group по построению Daily Management System: каскад совещаний, визуальные доски, эскалация проблем и стандартная работа лидера. Начинаем с аудита текущей системы управления.
Коротко о главном
Чем операционный менеджмент отличается от производственного менеджмента?
Эти термины часто используют как синонимы. Производственный менеджмент сосредоточен на изготовлении продукции, а операционный шире: он охватывает любые повторяющиеся процессы, в которых ресурсы превращаются в результат для клиента, в том числе логистику, сервис и техническое обслуживание. На заводе эти понятия практически совпадают.
Кто отвечает за операционный менеджмент на предприятии?
Формально – операционный директор или директор по производству. Фактически – все линейные руководители, от бригадира до начальника цеха. Именно они каждый день проводят совещания, проверяют соблюдение стандартов и решают проблемы. Поэтому обучение линейных руководителей – обязательная часть построения системы.
Чем операционный менеджмент отличается от Lean?
Lean – это философия и набор методов для устранения потерь и создания потока. Операционный менеджмент – это система управления, которая каждый день поддерживает процессы в рабочем состоянии. На бережливых предприятиях они неразделимы: принципы Lean определяют, какими должны быть процессы, а операционный менеджмент – как ими управлять и как их улучшать.
Нужна ли специальная программа для операционного менеджмента?
Нет. Для начала достаточно бумажных или магнитных досок на участках и простых таблиц с показателями. Цифровые системы полезны, когда процессы уже стабильны, а форматы совещаний отработаны. Автоматизация хаоса даёт лишь более быстрый хаос.
Сколько времени нужно, чтобы построить систему?
Базовую структуру ежедневного управления на пилотном участке можно запустить за 4-8 недель, и первые результаты видны уже во время пилота. Масштабирование на всё предприятие и изменение поведения руководителей занимают больше времени и зависят от размера компании и её стартового состояния.
