Что такое операционная стратегия
Операционная стратегия — это долгосрочный план достижения цели, который учитывает реальную доступность ресурсов. Она отвечает не на вопрос «чего мы хотим», а на вопрос «каким путём и за счёт чего мы туда дойдём, имея то, что имеем».
Начинается она с ориентира, который в практике бережливого производства называют True North — долгосрочной целью, объединяющей усилия: преимущество по качеству, производительности, стоимости и скорости поставки. Это не лозунг: True North задаёт направление, по которому проверяют каждое решение.
От бизнес-плана операционная стратегия отличается предметом. Бизнес-план описывает, сколько и чего компания продаст. Операционная стратегия описывает, что нужно изменить внутри — в процессах, мощностях, качестве и людях, — чтобы этот результат стал возможным и повторяемым.
Почему компании не достигают поставленных целей
Проблема почти никогда не в самих намерениях. Она в разрыве между стратегией и её выполнением, и имеет две типичные причины.
Стратегию формируют без общего понимания. В компании нет единого представления о том, что такое стратегия, из чего она состоит и как переводится в приоритеты. В результате каждый руководитель понимает её по-своему.
Для реализации не хватает системы. Даже правильно сформулированная стратегия не сработает без механизма разворачивания целей, согласования между подразделениями, закрепления ответственности и регулярного контроля прогресса.
Как это выглядит на практике: работники не понимают, как именно достигать цели; подразделения формально выполняют свои планы, но не поддерживают друг друга; внешние факторы и нехватка ресурсов становятся универсальным обяснением любого отклонения.
Разработка операционной стратегии
От True North до разворачивания политики: как стратегия становится управляемой.
ЧитатьВывод для руководства простой и неудобный: цели достигаются не тогда, когда их определили, а тогда, когда стратегию превратили в согласованную систему ежедневных действий, ролей, решений и контрольных циклов.
Сколько людей в вашей компании понимают стратегию
Опрос 23 000 работников в ключевых отраслях Европы даёт неудобную картину: стратегия остаётся непонятной именно для тех, кто должен реализовывать её ежедневно.
- 37 процентов имеют чёткое представление о том, чего стремится достичь их организация и почему;
- один из пяти испытывает энтузиазм по отношению к целям своей команды и компании;
- 15 процентов считают, что компания создаёт условия для достижения ключевых целей;
- 20 процентов полностью доверяют организации, в которой работают;
- один из пяти видит прямую связь между собственными задачами и целями компании.
Если перевести это на футбольное поле: в команде из одиннадцати игроков только четверо знают, в какие ворота забивать, двое понимают свою роль, а девять конкурируют между собой. Прежде чем требовать результата, компания должна объяснить людям, «в какие ворота забивать» и какую роль каждый выполняет «на поле».
Три составляющие действенной стратегии: цель, план, показатели
Самая распространённая ошибка при формировании стратегии — чрезмерный фокус только на целях. Компания формулирует, чего хочет достичь, но не прорабатывает ещё две критически важные составляющие.
Цель · куда прийти
Цель — это желаемый результат, которого организация сознательно стремится достичь в определённый срок. Она должна соответствовать критериям SMART: конкретная, измеримая, достижимая, релевантная общему направлению развития и ограниченная во времени. формулируют цель через глагол в повелительной форме — увеличить, сократить, достигать — или через отглагольное существительное. Измеряют в деньгах или в натуральных единицах: штуках, тоннах, квадратных метрах. Пример: увеличить объём продаж продукции с 77,5 до 80 миллионов гривен в год.
План достижения · как именно
План — это перечень конкретных действий и решений, которые нужно реализовать в определённый срок. Чтобы он был действенным, команда сначала ищет ключевые ограничения, сдерживающие результат: слабые места в процессах, системные потери, нехватку мощностей, проблемы с качеством. Только после этого выбирают действия. В примере с продажами ограничений оказалось два — компания не удовлетворяет спрос в пиковые периоды и внешняя привлекательность продукции недостаточна, так что план составили из двух направлений: увеличение мощностей и улучшение внешнего вида продукции.
Показатели · что измеряем
Показатель — количественная характеристика цели или плана, позволяющая оценивать прогресс и своевременно видеть отклонения. Он выполняет две функции: делает цель измеримой в соответствии с SMART и позволяет контролировать степень реализации плана. Для увеличения мощностей это мощность компании с 1074 до 1380 штук в час; для внешнего вида — количество дефектов на 100 штук с 74 до 30.
Эффективная стратегия возможна только тогда, когда все три элемента присутствуют одновременно. Цель без плана — намерение, план без показателей — список работ, показатели без цели — отчётность ради отчётности.
Обучение и консалтинг по операционной стратегии
Hoshin Kanri: как стратегия разворачивается на все уровни
Hoshin Kanri (разворачивание политики) — метод, который превращает стратегические цели в конкретные действия на каждом уровне организации. В 1960-х японские компании столкнулись с тем же, с чем сталкивается большинство производств сегодня: стратегия написана, но ежедневная работа живёт своей жизнью.
Разворачивание — это не передача отдельных заданий вниз, а последовательный перенос целей, планов и ответственности на все уровни. Механизм называют catchball, «перекидывание мяча»: прежде чем сделать первый бросок, стратегическая команда определяет, кто будет отвечать за достижение целей следующего уровня. Эти люди становятся руководителями команд более низкого уровня и далее разворачивают стратегию без потери логики, приоритетов и критериев успеха.
Работу ведёт не один комитет, а четыре уровня команд:
- Стратегическая команда — высшее руководство: владельцы, директор предприятия, руководители ключевых направлений. Игменно она задаёт приоритеты и ритм работы для всей организации;
- Тактические команды — функции и цеха;
- Операционные команды — участки и рабочие команды;
- Команды исполнителей — работники на рабочих местах.
Руководителем команды определённого уровня обычно выступает представитель более высокого уровня — это и обеспечивает связь между целями компании и ежедневной работой.
Система целей: критерий, по которому видна ошибка в логике
В многих компаниях ежегодная установка целей остаётся формальной процедурой. На нижних уровнях появляются локальные цели, которые не связаны между собой и не гарантируют стратегического результата.
В правильно построенной системе каждая цель верхнего уровня проходит через нижние уровни, а одна цель высшего уровня поддерживается несколькими согласованными целями нижего. Такая система упорядочивает стратегию на всех уровнях управления, устанавливает причинно-следственную связь между целями и делает реализацию прозрачной.
Путь к операционному совершенству
Без чего операционное совершенство невозможно: лидерство, люди и системные показатели.
ЧитатьПроверить систему просто. Если цели нижних уровней достигаются и это приводит к результату на уровне компании — система построена правильно. Если цели закрываются, а результата нет — проблема в логике декомпозиции, а не в выполнении. Это самая дешёвая диагностика из всех возможных, и делать её надо не в конце года, а на каждом контрольном пересмотре.
KPI: показатели, которые управляют действиями
Ключевые показатели эффективности нужны не для отчётности. Они должны давать работнику чёткое представление о его личном вкладе в достижение цели организации и не давать распылять усилия на второстепенные задачи.
Сильный показатель отличается от слабого тем, что отражает результат, а не активность. Классический пример: чтобы повысить осведомлённость продавцов об ассортименте, проводят учебные семинары. Слабый показатель — количество семинаров, которые посетил каждый продавец: он показывает активность, но не доказывает, что знания выросли. Сильный показатель — доля продавцов, успешно сдавших аттестацию: он отражает реальное усвоение знаний.
KPI. Назначение ключевых показателей эффективности
Зачем нужны KPI, как они мотивируют и каких ошибок при их установке избегать.
ЧитатьТипичные ошибки при работе с KPI повторяются от предприятия к предприятию: показатели путают со стандартными финансовыми метриками, хотя KPI должны работать с корневыми причинами; ставят более десяти показателей на подразделение и создают информационную перегрузку; используют метрики, которые невозможно измерить или проверить, из-за чего они теряют доверие; фокусируются на цифре вместо действий и решений, которые за ней стоят. Правило простое: если метрика не отражает реальные изменения, она не помогает управлять стратегией.
Показатели по уровням управления
Один набор показателей на всю компанию не работает: мастеру участка и директору нужны разные данные с разной периодичностью. В практике BPI Group показатели раскладывают на три уровня.
- Показатели участка — отклонение от темпа, отходы, остановки. Снимаются каждую смену;
- Показатели подразделения — отклонение от графика, уровень брака и отходов, затраты на единицу продукции, время такта, уровень запасов;
- Показатели производства — отклонение от графика, уровень брака, производительность, выпуск на одного работника, своевременность поставок (OTIF), производительность оборудования (OEE), уровень рекламаций от потребителей.
Отдельный блок — управление эффективностью труда. Управлять можно только тем, что измерено, поэтому производительность декомпозируют трудовым методом: процессы описывают до отдельных операций и устанавливают норму времени на каждую. Система управления производительностью проходит четыре уровня зрелости — от базового измерения до полной интеграции с производственно-технологическим управлением.
С чего начать разработку операционной стратегии
Порядок работ, который мы применяем в проектах, выглядит так:
- Аудит текущего состояния производственной системы и согласование целей — фиксируем точку отсчёта;
- Формулирование прорывных целей на горизонт три-пять лет;
- Построение X-матрицы: каскадирование целей, годовые задачи, приоритеты улучшений и показатели в одном документе;
- Обучение руководителей процессу catchball и циклу PDCA;
- Сопровождение с регулярными пересмотрами и корректировкой планов.
Первый шаг не требует бюджета: соберите управленческую команду и проверьте три вещи — сформулирована ли цель по SMART, есть ли план устранения ограничений, мешающих её достичь, и есть ли показатели, по которым вы увидите отклонение раньше, чем пройдёт год. Если хотя бы одной составляющей нет, стратегию ещё предстоит сделать.