Для того чтобы процесс трансформации имел максимальные шансы на успех, следует совершать правильные действия на каждом этапе и избегать стандартных ошибок.
Почему попытки трансформации терпят неудачу
Большинство успешных преобразований начинается с того, что отдельный сотрудник или группа тщательно анализируют конкурентные позиции компании, тенденции развития технологий и финансовые показатели. Например, они пытаются определить, насколько упадет уровень дохода, если закончится срок действия важного патента; они анализируют среднесрочные тенденции снижения прибыли в основной сфере их бизнеса или изучают новые рынки с большим потенциалом. Затем они находят способы донести эту информацию до максимально широкого круга заинтересованных лиц, причем действуют оперативно, особенно когда компании угрожает кризис или появляются благоприятные возможности. Этот подготовительный этап имеет существенное значение, поскольку запуск реформ требует тесного сотрудничества многих специалистов. При отсутствии мотивации люди не будут вам помогать, и ваши усилия ни к чему не приведут.
Начальный этап процесса может показаться довольно легким. Однако это не так. Больше половины компаний, с которыми я имел дело, терпели поражение уже на этой стадии. Чем можно объяснить их неудачи? Иногда руководители недооценивают сложность задачи – побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий. Иногда они сильно преувеличивают свои достижения в деле мобилизации сотрудников. Иногда им не хватает терпения: “Хватит готовиться, время действовать”. Часто бывает и так, что руководители боятся негативных последствий. Они опасаются, что заслуженные сотрудники с большим стажем не одобрят изменений, ухудшится моральный климат, что события выйдут из-под контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки акций пойдут вниз, а самих руководителей обвинят в создании кризисной ситуации.
Причиной пассивного менеджмента часто является то, что в компании слишком много менеджеров и недостаточно лидеров. Менеджеры призваны минимизировать риск и следить за бесперебойным функционированием существующих систем. Что же касается преобразований, то они по определению предполагают создание новой системы, а для этого нужен лидер. Первый этап реформ всегда оказывается плодотворным только при условии, что в высшем эшелоне руководства появляются настоящие лидеры.
Ошибка №2. Не создана влиятельная команда реформаторов.
Коренную организационную перестройку часто инициируют единицы. В случае успеха проведенных преобразований команда реформаторов со временем увеличивается. Но если сами на ранних этапах перемен эти инициативы не привлекают достаточного количества сторонников, цели преобразований скорее всего не будут достигнуты.
Считается, что осуществить масштабные преобразования невозможно, если среди активных сторонников новшеств нет руководителя предприятия. Реформы являются успешными, когда возникает коалиция, куда входят председатель совета директоров, президент компании или руководитель подразделения и еще пять, пятнадцать или же “полсотни” сотрудников: все они верят в обновление предприятия через изменения. Но я не помню случая, чтобы в эту группу входили все топ-руководители компании: не все принимают новые идеи, по крайней мере на ранних этапах этого процесса. Тем не менее заранее формируется достаточно представительная коалиция с точки зрения должностей, компетентности, доверия, репутации и взаимоотношений.
Особенно в состав команды реформаторов входят сотрудники не из числа руководителей высшего уровня, ее деятельность часто выходит за рамки стандартной иерархической модели. Это не всегда удобно, но тем не менее совершенно необходимо. Понятно, что если существующая организационная структура была эффективной, то вопрос о коренном преобразовании вообще бы не возник. Но когда существующая система доказала свою несостоятельность, то реформы невозможно осуществлять без отказа от формальных ограничений, процессов и правил.
Осознание руководством остроты необходимости изменений является мощным стимулом образования команды реформаторов. Но заранее этого недостаточно. Нужен лидер, который сплотит вокруг себя участников команды, поможет им сформировать общее понимание трудностей и возможностей компании и достичь взаимопонимания. Выездные тренинги продолжительностью два-три дня – один из наиболее популярных методов, применяемых с этой целью. Я неоднократно наблюдал, как группы в составе от 5 до 35 руководителей на протяжении нескольких месяцев принимали участие в серии таких тренингов.
Процесс преобразований заранее буксует уже на втором этапе, когда компании недооценивают трудности осуществления изменений и соответственно роль влиятельной команды реформаторов. Иногда руководители не имеют опыта согласованного сотрудничества и поэтому недооценивают значение такого союза. Иногда они рассчитывают на то, что во главе команды реформаторов станет представитель администрации (из отдела работы с персоналом, технического контроля или стратегического планирования), а не ведущий линейный менеджер. Но каким бы талантливым и преданным делу ни был глава того или иного отдела, если за ним команды не будет сильного лидера, непосредственно руководящего исполнителями, необходимой эффективности никогда не будет достигнуто.
Впрочем, временный прогресс мы можем наблюдать даже в том случае, когда усилия, направленные на преобразование организации, не поддерживаются достаточно мощной командой реформаторов. Но рано или поздно дает о себе знать сопротивление новшествам, и тогда процесс изменений останавливается вообще.
Ошибка №3: Отсутствие видения.
Во всех случаях успешных преобразований, свидетелем которых я был, команда реформаторов непременно обладала видением. Причем это видение было достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников благодаря его ясности и привлекательности. Видение непременно должно распространяться за пределы показателей пятилетних планов. Оно указывает организации направление, в котором она должна двигаться. Иногда начальная концепция видения разрабатывается одним человеком. Обычно изначально она несколько расплывчата. Но после того как команда реформаторов работает над ней на протяжении трех или пяти месяцев, концепция становится более определенной. В результате этих усилий рождается еще и стратегия нового видения.
В одной европейской компании среднего размера исходный вариант концепции будущего содержал лишь две трети идей, реализованных в конечном продукте. С самого начала в нем был принцип глобальной доступности, а также стремление выйти на лидерские позиции в ряду направлений коммерческой деятельности. Но одна из важных составляющих конечного варианта концепции – отказ от низкодоходных видов деятельности, – появилась только после дискуссий, которые длились на протяжении нескольких месяцев.
Если у организации отсутствует осознанное представление о желаемом будущем, то все ее реформаторские усилия бесславно утонут под тяжестью неуклюжих и противоречивых проектов, которые могут повести ее ложным путем или вообще закончиться ничем. Когда у вас нет адекватной концепции развития, то, что бы вы там ни начинали – реинжиниринг бухгалтерской службы, оценку результатов работы персонала по системе 360°, программу повышения качества продукции, проект усовершенствования корпоративной культуры персонала продаж, – все ваши усилия, фактически, ничего не изменят.
Попытки преобразований часто заканчиваются неудачами, когда в компании есть множество планов, инструкций и программ, но отсутствует видение. Я вспоминаю случай, когда руководство компании выпустило тома по 10 см толщиной с описаниями программы преобразований. В документе самым детальным образом были изложены процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четко и понятно прописано, к чему же все-таки предполагается прийти в результате всех этих усилий. Неудивительно, что большинство работников, с кем я общался, были либо озадачены, либо демонстрировали полное равнодушие ко всем инициативам руководства. Эти разросшиеся манифесты не сплотили коллектив и не вдохновили людей на изменения. Фактически, они скорее привели к противоположному эффекту.
Я был свидетелем ряда случаев, когда попытки преобразований оказывались не особо успешными. При этом руководство компании имело представление о направлении организационного развития, но оно было слишком сложным или туманным. Недавно я попросил топ-менеджера компании среднего размера описать свое видение. В ответ он прочитал невнятную лекцию на полчаса. В его речи, впрочем, содержались основные элементы вполне логичной концепции, но они терялись в довольно расплывчатых формулировках.
Итак, хорошее практическое правило: если вы не в состоянии изложить свою концепцию будущего за пять минут и добиться ответной реакции, которая одновременно свидетельствовала бы о понимании и заинтересованности вашего собеседника, значит, этот этап преобразований вы еще не преодолели.
Ошибка №4: Неэффективная пропаганда корпоративного видения.
Мне довелось наблюдать три модели донесения видения. Каждая из них получила серьезное распространение в организациях. В первом случае группе удается создать по-настоящему убедительное видение преобразований, после чего проводится лишь одно обсуждение или рассылается одно сообщение. В итоге, использовав лишь незначительную долю внутренних корпоративных коммуникационных возможностей, участники команды удивляются, почему так мало людей понимают предложенный ими новый подход к бизнесу. Во втором случае глава организации довольно много времени тратит на выступления перед разными группами работников, но большинство из них все же не успевают понять суть новшеств (что, опять-таки, неудивительно, поскольку используется лишь незначительный процент возможностей коммуникации). В третьем случае информационным бюллетеням и публичным выступлениям уделяется намного больше внимания, некоторые наиболее авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вопреки новой концепции. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, а коллектив теряет доверие к обращениям начальства. Преобразования невозможно осуществить, если сотни или тысячи людей не демонстрируют готовности внести свой вклад в этот процесс, вплоть до того, чтобы, порой, пойти на временные жертвы. Сотрудники не станут ничем жертвовать (даже если не удовлетворены положением дел), если не верят в возможность позитивных изменений. Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников. Этот четвертый этап процесса преобразований проходит особенно болезненно, если жертвовать приходится рабочими местами. Сложнее всего достигь понимания и поддержки сотрудников, когда ваше видение предполагает сокращение численности работающих. Именно поэтому удачные концепции, как правило, содержат новые возможности роста и обязательства справедливого отношения к каждому, кто окажется среди увольняемых. Руководители, которым приходится пропагандировать новое видение, отличаются тем, что в своей повседневной деятельности придерживаются провозглашенных принципов. Например, на любом обсуждении текущих вопросов они высказываются по поводу того, насколько предлагаемые решения вписываются в рамки более масштабных представлений о развитии компании. В ходе очередной аттестации персонала они говорят о том, как поведение каждого сотрудника влияет на практическое восплощение видения. Анализируя квартальные показатели подразделения, они обращают внимание не только на цифры, но и на то, какой вклад вносит руководитель подразделения в осуществление задуманных преобразований. Во время традиционной встречи с работниками предприятия они стречятся согласовать свои ответы с целями реформ. Преобразования оказываются успешными, когда для пропаганды нового видения руководители используют все существующие каналы коммуникации. Эти лидеры превращают скучные, нечитаемые информационные бюллетени в интересную статью. Они заменяют квартальные награды, похожие на скучный наградной ритуал, на увлекательные дискуссии по вопросам организационных преобразований. Они отказываются от большинства программ для менеджеров и делают ставку на курсы, посвященные разбору конкретных деловых ситуаций и усвоению нового видения. Они руководствуются простым принципом: следует использовать все доступные каналы, особенно те, что перегружены несущественной информацией. Иная, пожалуй, не менее важная особенность лидеров, возглавляющих успешные проекты коренных преобразований, заключается в том, что они сами восплощают провозглашенные принципы. Они сознательно стремятся стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. Шестидесятилетний директор завода, который на протяжении 40 лет работы почти не думал о потребностях клиентов, вряд ли вдруг начнет демонстрировать ориентацию на потребителя. Однако я лично видел, как в таком человеке произошли изменения, причем изменения коренные. На этот раз помогло понимание остроты необходимости преобразований, а также то, что этот человек был членом команды реформаторов и группы по разработке новой концепции будущего. Помогла его личному преобразованию также и пропаганда нового видения – постоянные напоминания о новом стиле поведения. К тому же обратная связь – восприятие его поведения коллегами и подчиненными – подсказывала ему, в какие моменты его действия не соответствуют новым представлениям. Пропаганда нового видения включает и слова, и поступки, причем последние часто имеют большую силу воздействия. Ничто так не мешает преобразованиям, как непоследовательное поведение, когда действия авторитетного руководителя расходятся с его словами.
Ошибка №5: Не устранены преграды, блокирующие новшества.
Когда преобразования проходят успешно, к процессу постепенно подключается все больше людей. Начальство привлекает сотрудников новыми подходами, разработкой новых идей и возбуждением в себе лидеров. Единственное ограничение, накладывается на творчество работников, – это соответствие действий принципам, положенным в основу общей концепции развития. Причем чем больше людей принимает участие в преобразованиях, тем лучше результат.
В некоторой степени команда реформаторов вдохновляет всех остальных работников – просто с помощью успешной пропаганды нового курса. Но одной пропаганды всегда мало. Для обновления организации требуется еще и устранение преград. Довольно часто случается так, что работник понимает новое видение и стремится к его воплощению в жизнь. Но на пути к этой цели вдруг возникает серьезная преграда.
Иногда эта преграда существует лишь в воображении сотрудника, и тогда нужно убедить его в том, что никаких реальных преград нет. Однако в большинстве случаев барьеры вполне реальны. Иногда преградой выступает организационная структура: слишком узкая специализация работы может в значительной мере подорвать усилия по повышению производительности или даже помешать думать о потребителе. Иногда существующие системы оплаты труда или оценки результатов деятельности заставляют сотрудников делать выбор между новым видением и личными интересами. Самым серьезным препятствием, пожалуй, следует считать руководителей, которые отказываются изменяться сами и выдвигают к подчиненным требования, несовместимые с целями реформ.
Однажды я наблюдал за тем, как проходил процесс преобразований в одной компании. Изменения осуществлялись открыто, на глазах общественности, и вплоть до четвертого этапа достижения были очевидны. Но потом все реформаторские усилия остановились, поскольку глава крупнейшего подразделения компании допустил развал большинства новых инициатив. На словах он уверял всех в приверженности делу преобразований, но на деле этот руководитель ни свое поведение не корректировал, ни менеджеров, находившихся у него в подчинении, не призывал меняться. Он не заочочувал высунения непересичных идей, так необходимых для восплощения нового видения в жизнь. Он оставил неизменной систему управления персоналом, даже когда стало очевидно, что она не соответствует новым принципам. Думаю, у этого руководителя были смешанные мотивы. В какой-то мере он, вероятно, просто не верил в то, что компании необходима коренная перестройка. Он видел в новшествах угрозу своему положению; опасался, что не сумеет одновременно осуществить изменения и обеспечить ожидаемую ответную брибь. И хотя другие руководители полностью одобряли намеченные преобразования, они практически ничего не сделали, чтобы нейтрализовать этого единственного человека, блокировавшего их. Действующие мотивы тоже были неоднозначными. Во-первых, менеджмент компании никогда раньше не сталкивался с подобными проблемами. Во-вторых, кое-кто просто боялся этого человека. А генеральный директор беспокоился о том, как бы не потерять талантливого руководителя. В итоге все обернулось полным провалом. Менеджеры низшего звена сделали вывод, что высшее руководство обманывало их, уверяя в своей приверженности новым идеалам; в коллективе выросли циничные настроения, и реформаторские начинания потерпели крах.
В первой половине процесса преобразований у любой организации не хватит ни сил, ни времени, чтобы избавиться от всех преград. Однако самые крупные препятствия все же следует преодолевать и устранять. Если таким препятствием выступает человек, нужно объективно относиться к нему справедливо и так, как велит вам новый образ компании. Главное – нельзя вести себя пассивно. Активность необходима для того, чтобы зажечь энтузиазм в остальных, а также поддержать в коллективе доверительное отношение к программе преобразований в целом.
Ошибка №6: Отсутствует систематическое планирование и обеспечение ближайших результатов.
Серьезные преобразования требуют достаточно длительного времени, и если компания не ставит перед собой краткосрочных целей и, соответственно, не имеет возможности продемонстрировать быстрые успехи, то существует опасность утратить импульс. Большинство людей не согласятся на “длительное путешествие”, если в течение года или двух не увидят убедительных доказательств того, что их усилия приводят к ожидаемым результатам.
Если не будет быстрых успехов, то многие люди потеряют интерес к преобразованиям или даже сознательно перейдут в ряды тех, кто оказывает им сопротивление. Если посмотреть на удачные примеры организационных изменений, можно затетить, что через год или два после начала реформ в этих компаниях повышаются некоторые показатели качества или прекращается падение чистой прибыли. На рынок выводится ряд новых товаров, которые имеют успех. Наблюдается увеличение доли рынка. Значительно растет производительность, или повышается рейтинг удовлетворенности потребителей. В целом, достижения очевидны. Результат – это не голословные утверждения, которые могут быть легко опровергнуты противниками изменений.
Реальные достижения быстрых результатов – далеко не то же самое, что пассивная надежда на них. В первом случае менеджеры занимают активную позицию, во втором – выжидательную. Рассматривая примеры удачных преобразований, мы видим, что менеджеры энергично ищут способы заметно повысить производительность, устанавливают краткосрочные цели в рамках годового планирования, достигают этих целей и вознаграждают сотрудников, внесших свой вклад в этот успех, через официальное признание их достижений, повышение по службе и просто премии. Например, команде реформаторов одной американской производственной компании удалось за полтора года преобразований вывести на рынок весьма заметный и успешный новый продукт. Еще до начала новшеств прошло полгода, прежде чем они остановили свой выбор именно на этом продукте. Объяснялся их выбор тем, что товар удовлетворял множеству критериев: его можно было разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок; эту работу могла выполнить небольшая группа людей, преданных новым корпоративным идеалам; продукт имел потенциал роста; команда по его разработке могла действовать за рамками стандартной управленческой структуры, при этом не сталкиваясь с особыми практическими трудностями. Места случайности оставалось немного; реформаторов ждал успех, который существенно укрепил у сотрудников веру в организационную перестройку.
Менеджеры часто высказывают недовольство тем, что от них требуют быстрых побед, но исходя из своего опыта могу сделать вывод, что такое давление часто является ценным элементом процесса преобразований. Когда люди понимают, что коренная перестройка займет много времени, они могут потерять чувство неотложности действий. Стремление к достижению быстрых результатов позволяет поддерживать понимание необходимости изменений на должном уровне и пробуждает в людях аналитическое мышление, что помогает уточнять и пересматривать видение.
Ошибка №7: Преждевременное празднование победы.
После нескольких лет напряженной работы менеджеры могут почувствовать искушение объявить об окончательной победе при первом же заметном повышении производительности. Праздновать промежуточные успехи даже полезно, однако провозглашать, что война выиграна, крайне опасно. Пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (на что уходит от пяти до десяти лет), новые методы неустойчивы, и компания может вернуться к исходным позициям.
Не так давно буквально на моих глазах осуществлялся десяток программ преобразования, которые проходили под флагом реинжиниринга бизнес-процессов. Во всех случаях (за исключением двух) менеджеры начинали праздновать победу, оплативали дорогие услуги приглашенных консультантов и восхваляли их успехи уже через два-три года после начала преобразований, после завершения лишь первого крупного проекта. Еще через два года наметившиеся позитивные изменения постепенно сходили на нет. В двух из этих десяти случаев сегодня вообще трудно разглядеть какие-либо следы реинжиниринга.
За последние 20 лет я неоднократно наблюдал, как по такому же сценарию развивались крупные проекты по улучшению качества, программы организационного развития и другие инициативы. Обычно трудности возникают уже на первых этапах процесса: нет атмосферы неотложности действий, команда реформаторов оказывается недостаточно влиятельной, а видение слишком расплывчатое. Но губит дело не это, а преждевременное празднование победы. И тогда в свои права вступают непреодолимые силы, связанные с привычками и традициями.
Странно, что инициаторами преждевременного празднования победы часто становятся и реформаторы, и противники изменений. Иситывая эйфорию от первых признаков успеха, инициаторы изменений заходят слишком далеко. И тут к ним присоединяются их противники, не желающие упускать возможность задушить преобразования на корну. По завершении празднования по случаю окончательной победы, консерваторы указывают на это событие как на знак того, что война закончилась и солдаты могут разойтись по домам. Измученные войска позволяют убедить себя в том, что стали победителями. Позволив себе расслабиться, бойцы уже не захотят воевать снова. Незабаром после этого все изменения принимаются, и с течением времени восстанавливаются колишние традиции.
Всем иначе все обстоит в рядах успешных преобразований: тут реформаторы не поспешают провозглашать полную победу, а используют доверие, завоеванное за счет промежуточных достижений, для борьбы с более серьезными проблемами. В фокусе их внимания оказываются системы и структуры, которые не соответствуют новой концепции развития, но пока еще не подверглись коррекции. Эти лидеры тщательно обдумывают, кого следует повысить по службе или нанять, и следят за тем, как осуществляется подготовка персонала. Они запускают новые, еще большие масштабные проекты с реинжинирингом бизнес-процессов. Они понимают, что обновление предприятия займет не месяцы, а целые годы. Во время одной из наиболее удачных попыток организационной перестройки на моей памяти изменения, наблюдавшиеся на протяжении семи лет, ежегодно оценивались по специальной методике. По десятибалльной шкале (единица – слабые изменения, десять – значительные) первый год получил оценку “два”, второй – “четыре”, третий – “три”, четвертый – “семь”, пятый – “восемь”, шестой – “четыре” и, наконец, седьмой – “два”. Пик преобразований, таким образом, пришелся на пятый год – через три года после первых заметных успехов.
Ошибка №8: Изменения не закреплены в корпоративной культуре.
В конечном счете изменения укореняются тогда, когда новый стиль поведения становится нормой рабочих отношений, когда он входит в “кровоток” корпоративного организма. До тех пор, пока новые подходы не станут неотъемлемой частью социальных норм и коллективных ценностей, они будут забываться, как только прекратится процесс реформирования. Для закрепления изменений в корпоративной культуре особенно важны два обстоятельства. Первое – это наглядная демонстрация того, что изменения в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании. Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным заключениям. Например, поскольку финансовые показатели улучшились в то время, когда руководителем был харизматичный Гарри, сотрудники связали коммерческие успехи с его нестандартным стилем поведения, вместо того чтобы заметить, что все дело в усовершенствовании обслуживания клиентов и росте производительности. Чтобы люди увидели правильные взаимосвязи, нужна соответствующая пропаганда. Так, руководство одной фирмы неустанно искало способы информирования подчиненных, и эти усилия окупились сторицею. Причины роста производительности обговаривали на каждой крупной нараде. В корпоративной газете раз за разом появлялись статьи, описывающие, как изменения влияли на рост прибыли.
Вторая важная обстоятельство заключается в необходимости сформировать следующее поколение управленцев, воплощающее новые подходы. При сохранении прежних критериев продвижения по службе изменения вряд ли смогут закрепиться. Достаточно допустить при смене руководителя организации лишь одну ошибку, чтобы целые десятилетия напряженной работы пошли на нет. Неправильные решения в вопросах преемственности руководства возможны в тех случаях, когда советы директоров остаются в стороне от реформ. Я знаю по меньшей мере три случая, когда сторонниками изменений оказывались главы организаций, уходившие в отставку. Их преемники не были в оппозиции к перестройке, но и не входили в число реформаторов. Поскольку члены совета директоров не разбирались в деталях трансформаций, они не осознавали ошибочности выбора преемника. Один из генеральных директоров, ушедший в отставку, безуспешно пытался склонить правление в пользу не самого опытного, но приверженного изменениям кандидата. В двух других случаях бывшие руководители не противились решению совета, поскольку считали, что начатые преобразования уже не остановить, кто бы ни занял высшую должность в компании после них. Однако они ошибались: уже через два года после смены власти признаки обновления начали исчезать.
***
Разумеется, перечень распространенных ошибок этим не ограничивается, однако все названные восемь относятся к числу наиболее серьезных. Я хорошо понимаю, что в небольшой статье мои тезисы неизбежно выглядят чрезмерно упрощенными. В реальности даже успешные усилия по изменениям хаотичны и полны неожиданностей. Но так же, как для того чтобы провести людей через большие перемены, нужно относительно простое видение, так и знание процесса изменений может уменьшить количество ошибок. А само количество ошибок проводит границу между успехом и неудачей организационной перестройки.
Источник:
“Leading Change
Why Transformation Efforts Fail”
by John P. Kotter
