Що таке операційна стратегія
Операційна стратегія — це довгостроковий план досягнення мети, який враховує реальну доступність ресурсів. Вона відповідає не на питання «чого ми хочемо», а на питання «яким шляхом і за рахунок чого ми туди дійдемо, маючи те, що маємо».
Починається вона з орієнтира, який у практиці ощадливого виробництва називають True North — довгострокової мети, що об'єднує зусилля: перевага за якістю, продуктивністю, вартістю і швидкістю постачання. Це не гасло: True North задає напрям, за яким перевіряють кожне рішення.
Від бізнес-плану операційна стратегія відрізняється предметом. Бізнес-план описує, скільки й чого компанія продасть. Операційна стратегія описує, що треба змінити всередині — у процесах, потужностях, якості й людях, — щоб цей результат став можливим і повторюваним.
Чому компанії не досягають поставлених цілей
Проблема майже ніколи не в самих намірах. Вона в розриві між стратегією та її виконанням, і має дві типові причини.
Стратегію формують без спільного розуміння. У компанії немає єдиного уявлення про те, що таке стратегія, з чого вона складається і як переводиться в пріоритети. У результаті кожен керівник розуміє її по-своєму.
Для реалізації бракує системи. Навіть правильно сформульована стратегія не спрацює без механізму розгортання цілей, узгодження між підрозділами, закріплення відповідальності та регулярного контролю прогресу.
Як це виглядає на практиці: працівники не розуміють, як саме досягати цілей; підрозділи формально виконують свої плани, але не підтримують один одного; зовнішні фактори й нестача ресурсів стають універсальним поясненням будь-якого відхилення.
Розробка операційної стратегії
Від True North до розгортання політики: як стратегія стає керованою.
ЧитатиВисновок для керівництва простий і незручний: цілі досягаються не тоді, коли їх визначено, а тоді, коли стратегію перетворено на узгоджену систему щоденних дій, ролей, рішень і контрольних циклів.
Скільки людей у вашій компанії розуміють стратегію
Опитування 23 000 працівників у ключових галузях Європи дає незручну картину: стратегія залишається незрозумілою саме для тих, хто має реалізовувати її щодня.
- 37 відсотків мають чітке уявлення про те, чого прагне їхня організація і чому;
- один із п'яти відчуває ентузіазм щодо цілей своєї команди та компанії;
- 15 відсотків вважають, що компанія створює умови для досягнення ключових цілей;
- 20 відсотків повністю довіряють організації, у якій працюють;
- один із п'яти бачить прямий зв'язок між власними задачами та цілями компанії.
Якщо перекласти це на футбольне поле: у команді з одинадцяти гравців лише четверо знають, у які ворота забивати, двоє розуміють свою роль, а дев'ятеро конкурують між собою. Перш ніж вимагати результату, компанія має пояснити людям, «у які ворота забивати» і яку роль кожен виконує «на полі».
Три складові дієвої стратегії: ціль, план, показники
Найпоширеніша помилка при формуванні стратегії — надмірний фокус лише на цілях. Компанія формулює, чого хоче досягти, але не опрацьовує ще дві критично важливі складові.
Ціль · куди прийти
Ціль — це бажаний результат, якого організація свідомо прагне досягти у визначений термін. Вона має відповідати критеріям SMART: конкретна, вимірювана, досяжна, релевантна загальному напряму розвитку й обмежена в часі. Формулюють ціль через дієслово в наказовій формі — збільшити, скоротити, досягти — або через віддієслівний іменник. Вимірюють у грошах або в натуральних одиницях: штуках, тоннах, квадратних метрах. Приклад: збільшити обсяг продажів продукції з 77,5 до 80 мільйонів гривень на рік.
План досягнення · як саме
План — це перелік конкретних дій і рішень, які треба реалізувати у визначений термін. Щоб він був дієвим, команда спершу шукає ключові обмеження, які стримують результат: слабкі місця в процесах, системні втрати, нестачу потужностей, проблеми з якістю. Лише після цього обирають дії. У прикладі з продажами обмежень виявилося два — компанія не задовольняє попит у пікові періоди й зовнішня привабливість продукції недостатня, тож план склали з двох напрямів: збільшення потужностей і покращення вигляду продукції.
Показники · що вимірюємо
Показник — кількісна характеристика цілі або плану, яка дозволяє оцінювати прогрес і вчасно бачити відхилення. Він виконує дві функції: робить ціль вимірюваною відповідно до SMART і дає контролювати ступінь реалізації плану. Для збільшення потужностей це потужність компанії з 1074 до 1380 штук на годину; для зовнішнього вигляду — кількість дефектів на 100 штук із 74 до 30.
Ефективна стратегія можлива лише тоді, коли всі три елементи присутні одночасно. Ціль без плану — намір, план без показників — список робіт, показники без цілі — звітність заради звітності.
Навчання та консалтинг з операційної стратегії
Hoshin Kanri: як стратегія розгортається на всі рівні
Hoshin Kanri (розгортання політики) — метод, який перетворює стратегічні цілі на конкретні дії на кожному рівні організації. У 1960-х японські компанії зіткнулися з тим самим, із чим стикається більшість виробництв сьогодні: стратегія написана, але щоденна робота живе своїм життям.
Розгортання — це не передача окремих завдань униз, а послідовне перенесення цілей, планів і відповідальності на всі рівні. Механізм називають catchball, «перекидання м'яча»: перш ніж зробити перший кидок, стратегічна команда визначає, хто відповідатиме за досягнення цілей наступного рівня. Ці люди стають керівниками команд нижчого рівня і далі розгортають стратегію без втрати логіки, пріоритетів і критеріїв успіху.
Роботу веде не один комітет, а чотири рівні команд:
- Стратегічна команда — вище керівництво: власники, директор підприємства, керівники ключових напрямів. Саме вона задає пріоритети й ритм роботи для всієї організації;
- Тактичні команди — функції та цехи;
- Операційні команди — дільниці й робочі команди;
- Команди виконавців — працівники на робочих місцях.
Керівником команди певного рівня зазвичай виступає представник вищого рівня — це і забезпечує зв'язок між цілями компанії та щоденною роботою.
Система цілей: критерій, за яким видно помилку в логіці
У багатьох компаніях щорічне встановлення цілей залишається формальною процедурою. На нижчих рівнях з'являються локальні цілі, які не пов'язані між собою і не гарантують стратегічного результату.
У правильно побудованій системі кожна ціль верхнього рівня проходить через нижчі рівні, а одна ціль вищого рівня підтримується кількома узгодженими цілями нижчого. Така система впорядковує стратегію на всіх рівнях управління, встановлює причинно-наслідковий зв'язок між цілями й робить реалізацію прозорою.
Шлях до операційної досконалості
Без чого операційна досконалість неможлива: лідерство, люди й системні показники.
ЧитатиПеревірити систему просто. Якщо цілі нижчих рівнів досягаються і це приводить до результату на рівні компанії — систему побудовано правильно. Якщо цілі закриваються, а результату немає — проблема в логіці декомпозиції, а не у виконанні. Це найдешевша діагностика з усіх можливих, і робити її треба не в кінці року, а на кожному контрольному перегляді.
KPI: показники, які керують діями
Ключові показники ефективності потрібні не для звітності. Вони мають давати працівникові чітке уявлення про його особистий внесок у досягнення мети організації й не давати розпорошувати зусилля на другорядні задачі.
Сильний показник відрізняється від слабкого тим, що відображає результат, а не активність. Класичний приклад: щоб підвищити обізнаність продавців про асортимент, проводять навчальні семінари. Слабкий показник — кількість семінарів, які відвідав кожен продавець: він показує активність, але не доводить, що знання зросли. Сильний показник — частка продавців, які успішно склали атестацію: він відображає реальне засвоєння знань.
KPI. Призначення ключових показників ефективності
Навіщо потрібні KPI, як вони мотивують і яких помилок при їх встановленні уникати.
ЧитатиТипові помилки при роботі з KPI повторюються з підприємства на підприємство: показники плутають зі стандартними фінансовими метриками, хоча KPI мають працювати з корінними причинами; ставлять понад десять показників на підрозділ і створюють інформаційне перевантаження; використовують метрики, які неможливо виміряти або перевірити, через що вони втрачають довіру; фокусуються на цифрі замість дій і рішень, які за нею стоять. Правило просте: якщо метрика не відображає реальні зміни, вона не допомагає керувати стратегією.
Показники за рівнями управління
Один набір показників на всю компанію не працює: майстру ділянки й директору потрібні різні дані з різною періодичністю. У практиці BPI Group показники розкладають на три рівні.
- Показники ділянки — відхилення від темпу, відходи, зупинки. Знімаються щозміни;
- Показники підрозділу — відхилення від графіка, рівень браку та відходів, витрати на одиницю продукції, час такту, рівень запасів;
- Показники виробництва — відхилення від графіка, рівень браку, продуктивність, випуск на одного працівника, своєчасність поставок (OTIF), продуктивність обладнання (OEE), рівень рекламацій від споживачів.
Окремий блок — управління ефективністю праці. Керувати можна тільки тим, що виміряно, тому продуктивність декомпозують трудовим методом: процеси описують до окремих операцій і встановлюють норму часу на кожну. Система управління продуктивністю проходить чотири рівні зрілості — від базового вимірювання до повної інтеграції з виробничо-технологічним управлінням.
З чого почати розробку операційної стратегії
Порядок робіт, який ми застосовуємо в проєктах, виглядає так:
- Аудит поточного стану виробничої системи й узгодження цілей — фіксуємо точку відліку;
- Формулювання проривних цілей на горизонт три-п'ять років;
- Побудова X-матриці: каскадування цілей, річні задачі, пріоритети покращень і показники в одному документі;
- Навчання керівників процесу catchball і циклу PDCA;
- Супровід із регулярними переглядами й коригуванням планів.
Перший крок не потребує бюджету: зберіть управлінську команду й перевірте три речі — чи сформульована ціль за SMART, чи є план усунення обмежень, які заважають її досягти, і чи є показники, за якими ви побачите відхилення раніше, ніж мине рік. Якщо хоча б однієї складової немає, стратегію ще належить зробити.