Виробнича система Тойота
Той факт, що Тойота стала найбільшою компанією у світі завдяки своїй виробничій системі — Toyota Production System (TPS), загальновідомий. Її підходи до виробництва дозволяють виробляти кращі автомобілі з низькими витратами та безперервно вдосконалювати їх за рахунок технологічних новацій. Конкуренти Тойота, такі як Daimler Chrysler, Ford, Honda, Nissan, розробили свої, подібні до TPS, виробничі системи. Але справа не обмежилася автомобільними компаніями. Медичні установи, поштові служби та логістичні компанії, фінансові установи перейняли концепцію, інструменти й принципи підвищення ефективності. Експерти й консультанти так часто і переконливо звеличують переваги TPS, що її фундаментальні принципи по праву вважаються основоположними й такими, що не викликають сумнівів. Однак дуже часто інформація про TPS подається однобоко, у вигляді послужливої напівправди для управлінців. А напівправда небезпечна.
Ми вивчали феномен Тойота протягом шести років, побувавши в 11 країнах на численних зустрічах, і проаналізували внутрішні документи компанії. Ми провели близько 220 інтерв’ю з колишніми й теперішніми співробітниками Тойота всіх рівнів — від робітників у цехах заводів до президента Кацуакі Ватанабе. Наше дослідження показує, що концепція та інструменти TPS необхідні, але не достатні для пояснення феноменального успіху Тойота.
Простіше кажучи, японська TPS — це hard skills (технологічні навички), що дозволяють постійно вдосконалювати способи виробництва. Але є ще soft skills (поведінкові навички), що стосуються корпоративної культури. Ми переконані, що ця компанія розвивається і процвітає завдяки внутрішнім протиріччям і парадоксам у багатьох організаційних аспектах її діяльності. Співробітники Тойота працюють у середовищі невичерпних проблем і змушені шукати свіжі ідеї. Ось чому Тойота розвивається. Технологічні й поведінкові навички, подібно до двох коліс на одному валу, просувають компанію вперед. Культура, із закладеними в неї протиріччями, відіграє таку ж важливу роль в успіху Тойота, як і її виробнича система.
У Тойота вважають, що самі лише ефективні процеси й технологічність не можуть гарантувати успіх. Але не поспішайте з висновками; жодна компанія не практикує тейлоризм (принципи наукової організації праці) краще, ніж Тойота! Особливість у тому, що Тойота розглядає будь-якого працівника не просто як пару рук, а перш за все як працівника розумової праці, що накопичує передовий досвід і мудрість. Тому Тойота вкладає значні кошти в розвиток людей і створення можливості професійного зростання. Вона збирає ідеї від усіх і всюди: від цеху до кабінету ради директорів.
Крім того, дослідження когнітивних здібностей людини показують, що коли люди стикаються з альтернативними поглядами, вони краще розуміють різні аспекти проблем і знаходять більш ефективні рішення. Таким чином, Тойота навмисно підтримує вираження протилежних точок зору всередині організації та кидає виклик співробітникам для пошуку рішення, долаючи розбіжності, а не прибігаючи до компромісу. Такий підхід породжує інноваційні ідеї, які Тойота успішно втілює в життя, крок за кроком або стрибками випереджаючи конкурентів.
Далі ми опишемо деякі ключові особливості, які заохочує Тойота, та опишемо шість принципів: три з яких сприяють експериментам і розвитку, а інші три — збереженню її цінностей і принципів. Нарешті, ми коротко опишемо, як інші компанії можуть розвивати ці принципи в себе.
Культура, повна протиріч
Збоку успіх Тойота виглядає неспростовним, тому що компанія не має яскраво виражених ознак успішного підприємства. Вона нагадує архаїчного і «застійного» гіганта з кількох причин. Тойота платить відносно низькі дивіденди й накопичує оборотний капітал, що здається неефективним. З 1995 по 2006 рік дивіденди становили лише 20% від її прибутку. Наприклад, у 2006 році їхній розмір становив 21,3% від прибутку і був на одному рівні з виплатами менш крупних і прибуткових конкурентів, таких як Nissan (22,9%) і Hyundai—Kia (17,4%), і значно менше, ніж у Daimler Chrysler (47,5%) того ж року. При цьому Тойота поповнила свій оборотний капітал на 20 мільярдів доларів, після чого деякі аналітики стали називати її Toyota Bank.
Більшість керівників Тойота — японці, тоді як топ-менеджери в успішних західних компаніях більш різноманітні за походженням. Корені компанії — у сільському передмісті Нагої, що зветься Мікава, і вони сильні, що пояснює скромність її керівників і суворий трудовий етос. Тойота не планує переносити штаб-квартиру в Токіо, як це роблять конкуренти, наприклад Honda. За будь-якими мірками, компанія платить керівникам дуже мало. У 2005 році «топи» Тойота заробили лише на десяту частину більше, ніж топ-менеджери у Ford. Їхня компенсація була нижчою, ніж у їхніх колег у 10 найбільших автомобільних компаній, за винятком Honda. Менеджери в Тойота також дуже повільно піднімаються ієрархічною драбиною: у 2006 році середній вік людей на найвищих посадах у компанії становив 61 рік, що, за загальноприйнятими мірками, близько до пенсійного.
Ще одна дивна річ — вплив, яким володіє сім’я засновників — сім’я Toyoda, хоча в їхніх руках лише 2% акцій компанії. Тойода, безумовно, має право вирішального голосу при ухваленні більшості ключових рішень, але не зрозуміло чому. Президентами компанії, протягом десятиліть, були здебільшого вихідці з родини Тойода, хоча за останні 13 років троє осіб ними не були.
Тойота не просто має деякі дивні риси, вона повністю занурена в протиріччя і парадокси. На перших порах дослідження ми виявили шість альтернативних тенденцій, одні з яких впливають на стратегію компанії, інші — на організаційну культуру Тойоти.
Дізнайтеся більше про Бережливе виробництво — концепцію, принципи та інструменти. Станьте учасником спеціалізованого тренінгу і на практиці зрозумійте логіку вдосконалення виробничих процесів для покращення продуктивності, якості та лояльності клієнтів!
Наприклад, Тойота почала виробництво в США поступово. Це почалося в 1984 році зі створення спільного з General Motors підприємства, під назвою New United Motor Manufacturing (NUMMI) у Фремонті, штат Каліфорнія. Але перший власний завод відкрила лише через чотири роки в Кентуккі. Тим не менш, запуск моделі Prius в Японії у 1997 році був величезним проривом. Тойота створила гібридний двигун, який поєднав потужність двигуна внутрішнього згоряння та екологічність електроприводу, набагато раніше за всіх конкурентів.
На початку 1950-х компанія опинилася на межі банкрутства, але протягом наступних років демонструвала стійке зростання продажів і частки ринку. Незважаючи на таку завидну стабільність, старше керівництво постійно транслює внутрішні гасла типу «Ніколи не зупиняйся на досягнутом» і «Шукай кращий шлях». Улюблене висловлювання колишнього голови правління Хіроші Окуди — «Реформуйте бізнес, навіть коли він хороший», а Ватанабе любить повторювати, що «без змін жити погано».
Ви будете здивовані, побачивши, скільки людей відвідують загальні зібрання в Тойота, хоча більшість з них не бере участі в обговореннях. Компанія залучає в місцеві офіси набагато більше співробітників, ніж це роблять конкуренти. Її менеджери витрачають дуже багато часу на відвідування дилерів. Також Тойота заохочує знання локальних мов серед координаторів — посаду, яку запровадив Карлос Гон, будучи на посту генерального директора в Ніссан, — щоб допомогти подолати можливі мовні бар’єри в комунікації між штаб-квартирою і локальними офісами по всьому світу.
Тільки Wal-Mart може зрівнятися зі скупістю Тойоти. В Японії компанія вимикає електрику в офісах в обідній час. Співробітники часто працюють в одній великій кімнаті без перегородок між місцями через високу вартість приміщень. Водночас Тойота витрачає величезні суми на виробничі потужності, розвиток дилерських мереж і людських ресурсів. Наприклад, з 1990 по 2008 роки компанія інвестувала у виробничі центри та допоміжні об’єкти у США та Європі 22 мільярди доларів, а за останні роки витратила 170 мільйонів на участь у Formula 1.
Це неписане правило, згідно з яким співробітники повинні підтримувати лаконічність у обміні думками один з одним. Роблячи доповіді, вони коротко і ясно формулюють інформацію, цілі, результати досліджень, плани та очікувані результати на одному аркуші паперу. Водночас Тойота вибудовує складні соціальні взаємозв’язки, тому що хоче, щоб «всі знали все». Компанія розвиває горизонтальні зв’язки між людьми, об’єднаними функціонально або географічно, створюючи групи за спеціальностями і віком; вона всіляко заохочує вертикальні відносини між шарами ієрархії у вигляді навчання і наставництва. Тойота вітає неформальні зв’язки, запрошуючи співробітників створювати локальні клуби за інтересами до спорту та хобі.
Висловлювання протилежних думок з метою виявлення і розв’язання проблем, всупереч слухняному підкоренню босу — абсолютно допустима поведінка співробітників. Кацуакі Ватанабе розповідав, як він боровся зі своїм начальством, коли йшов своєю кар’єрною драбиною, і часто повторював: «Ми вибрали дружню боротьбу». Ми дивувались, чуючи критику на адресу компанії і вищого керівництва в інтерв’ю зі співробітниками. Але схоже, вони зовсім не переймалися, висловлюючи конструктивну критику.
Як тільки нам стало ясно, що альтернативні погляди і протиріччя мають вирішальне значення в успіху Тойота, ми спробували визначити їхні рушійні сили. Однак копатися в Тойота — все одно що цибулю чистити: знімаєш шар, а там ще й ще, і здається, цьому не буде кінця. Але після подорожі тематичних досліджень закономірності почали проявлятися. Ми визначили шість рушійних сил, або принципів, які керують цією протилежною культурою. Три з них — центробіжні — стимулюють зміни й постійні вдосконалення, роблячи організацію різноманітною, ускладнюючи процеси ухвалення рішень і обтяжуючи системи управління та зв’язки. Але щоб не дати вітру змін підірвати устої організації, у Тойота є три доцентрові рушійні сили для інтеграції та утримання на орбіті. Вони стабілізують компанію, допомагаючи співробітникам розуміти робоче середовище, цінності та культуру Тойота.
Відцентрові сили
«У нас тут так заведено!» — знайомий усім рефрен для багатьох організацій. Усталені методи роботи стандартизуються і роблять роботу ефективною. Однак, ставши догмою, вони можуть заважати народженню нових ідей і адаптації до змін. Тойота перешкоджає створенню законів і звичаїв у методах виконання робіт, змушує співробітників вигадувати нові способи залучення клієнтів з різних куточків світу, нові тактики боротьби з конкурентами і генерувати нові ідеї.
Захмарні цілі
Встановлюючи майже недосягні цілі, вище керівництво підштовхує компанію до звільнення від устоїв. Це забезпечує генезис Тойота. У 1937 році засновник компанії — Кіічіро Тойода, хотів виробляти автомобілі в Японії без використання іноземних технологій. Це видавалося неймовірним; навіть могутні zaibatsu, такі як Mitsubishi і Mitsui, вирішили не розпочинати виробництво автомобілів у той час через потребу у величезних інвестиціях. Тойода зважився — решта вже історія.
Тойота ставить «невиконувані» цілі, щоб підвищити свідомість і самооцінку співробітників. Розглянемо глобальну стратегію компанії — задоволення кожного клієнта і забезпечення повної лінійки продуктів для кожного ринку. Для багатьох це видається неможливим. Крім того, стратегія протирічить управлінському мисленню, яке підтримує пошук компромісів. Наприклад, гуру стратегії Майкл Портер каже, що «суть стратегії — точно визначити те, чого робити не слід». Тим не менше, в Тойота прагнуть обслуговувати кожен сегмент, будучи впевненими в тому, що автомобіль сприятиме вдоволенню людей. Це нагадує бажання Генрі Форда зробити автомобілі доступними для американців зі середнім достатком, щоб вони могли насолоджуватися «благословенням щасливих годин, відзвечених їм на просторах божих угідь». Тойота поставила перед собою мету забезпечити повний спектр продукції на кожному ринку, щоб співробітники відчували, що вони несуть користь людству. «Місія Тойота» (Toyota Value) — документ, що відображає переконання Тойота, каже про це найкраще: «Ми вдосконалюємо, щоб зробити щасливим кожного клієнта і побудувати краще майбутнє для людей, суспільства й планети, яку ми разом населяємо. Це наш обов’язок. Це Тойота».
Багато цілей Тойота навмисно розпливчасті, дозволяють співробітникам проявляти свої здібності в різних аспектах діяльності і змушують їх співпрацювати в тісних умовах. Наприклад, Ватанабе сказав, що його метою є створення автомобіля, який виконуватиме функцію очисника повітря, буде здатен запобігати дорожнім пригодам, роблячи пересування людей безпечним, а їх самих — щасливішими, коли вони їдуть у ньому від побережжя до побережжя з однією заправкою. Френджі ясуда, колишній головний управляючий директор Тойота, вказує на мудрість малювання грубими мазками кисті — «якщо зробити бачення повністю конкретним, люди не зможуть повністю розкрити його потенціал. Деяка невизначеність дає кмітливим розумам свободу вибору засобів і способів; постачальникам — знаходити невідомих постачальників, що володіють новими технологіями; комерсантам — приймати нові способи продажу наших продуктів».
Місцеве розмаїття
Тойота не модифікує наявні лінійки продуктів для місцевих потреб; вона виробляє, виходячи з потреби локального споживача. Це витолкнуло Тойота з Японії, де вона домінує, і допомогло завоювати ринки, де вона була аутсайдером. Слідування такій політиці ускладнює операційну діяльність, але збільшує творчий потенціал співробітників, оскільки їм доводиться освоювати нові технології, способи маркетингу і вибудовувати нові ланцюги поставок. Ніссан і Хонда дотримуються тих же поглядів, але менш суворо: у 2006 Тойота представила 94 моделі в Японії, що майже втричі більше, ніж у Ніссан (35) і Хонда (30).
Слідування місцевим запитам сприяє винахідливості способів їх задоволення. Коли в 1999 році була представлена «малолітражка» Yaris, Тойота вдовольнила запити в передових технологіях, безпеці їзди, просторому салоні та економічності у витраті палива європейських клієнтів.
Слідування місцевим запитам допомагає Тойота розширяти межі можливостей. Наприклад, компанія стикнулась зі складнощами в 1998 році, коли розробляла платформу Innovative International Multipurpose Vehicle (IMV). Інженери мали створити платформу для задоволення споживачів у більш ніж 140 країнах азії, європи, африки, океанії, центральної та південної америки, а також для близького сходу. Платформа IMV об’єднує три типи транспортних засобів — вантажівки, мінівени та автомобілі зі спортивними характеристиками. Її завдання — оптимізувати витрати на проектування і виробництво таких автомобілів. Примітно те, що автомобілі, створені на базі IMV, почали виробляти за кордоном, без запуску платформи в самій Японії. Це привело до більшої децентралізації виробничих ноу-хау, технологій виробництва і планування. З 2004 року Тойота масово випускає моделі на базі IMV у таїланді, індонезії, аргентині та південній африці. Тоді як в індії, філіппінах і малайзії, за цією технологією випускають автомобілі лише для локального ринку.
IMV зробила гасло «зроблено в Японії» таким, що вже не має стосунку до бренду Тойота. Багато керівників вважали, що відмова від цього був ризикованим, оскільки він є синонімом якості. Однак, віце-президент Акіо Тойода, який відповідав за продажі і виробництво в азії, розпочав «хрестовий похід», щоб замінити звичне «Made in Japan» на «Made by Toyota».
Експериментування
Кожен раз, коли Тойота вдається до експериментів, це допомагає їй долати перешкоди на шляху до майже неможливого. Люди перевіряють гіпотези, вчаться на невдачах і збирають плоди успіхів. Прямуючи до експериментів, Тойота виходить із «зони комфорту» на непротестовані території.
Тойота переконана, що найвірніший спосіб досягти «неможливого» — мислити глобально, робити невеликі кроки вперед і ніколи не здаватися. Спочатку вона розбиває складне завдання на цілком керовані елементи. Затим експериментує з новими ініціативами і процесами для створення більш складних ділянок завдання. Такий винятково прагматичний підхід до інновацій дає можливість для навчання. Як приклад, можна згадати розробку того ж Prius. У 1993 компанія вирішила створити автомобіль, який буде екологічно чистим і простим у використанні. Команда інженерів G21 прийняла двигун, що забезпечує споживання палива на 50% менше. Але керівництво Тойота відхилило прототип і вимагало повного перегляду концепції двигуна і вищої економічності, близької до 100%. Це було недосягним при використанні авіть найпередовіших напрацювань у галузі бензинових і дизельних двигунів. Команді G21 не залишалося нічого іншого, як використати гібридну технологію однієї з лабораторій компанії. Перший зразок не завантажився взагалі. На другому прототипі двигуна автомобіль просунувся всього на кілька сотень метрів по випробувальній трасі перед, ніж заглух. Пізніше, батарейний блок вимикався при сильній спекоті або на холоді. Тим не менше, Тойота не припинила розробку «гібрида» і представила концепт-кар на токійському автосалоні в 1995 році. Керівництво проекту знало, що на заміну прийдуть нові, повністю альтернативні, технології силових агрегатів, але той факт, що Prius стане тимчасовим рішенням, не бентежив їх. Вони показали, що проєкт вартий зусиль і коштів лише тому, що навчить їх багатьому.
Але експерименти Тойота проходять по строгих процедурах, які широко відомі. Вони використовують адаптований цикл PDCA для безперервного вдосконалення, названий Toyota Business Practices (TBP). Його вісім етапів визначають шлях, щоб принести користь наявному становищу речей: розібратися в проблемі; розбити її на складові; визначити завдання для рішення; проаналізувати першопричини поточних проблем; розробити контрзаходи для їх усунення; перевірити ефективність цих заходів; спостерігати за процесами і контролювати результат; стандартизувати успішні процеси. Аналогічним чином, звіт А3, названий на честь формату аркуша паперу, є основним засобом комунікації. Як говорилось раніше, це привичає співробітників зібрати на одному аркуші саму важливу інформацію для рішення проблеми, яку яку можна легко поширити.
Відмінна риса культури Тойота — те, як вона заохочує настороженість у відношенні до недостатніх результатів при рішенні проблем. Недостача означає результат всього лише однієї спроби. Відкритість інформації і вільне обговорення протягом десятиліть створили культуру, частиною якої є сталість проблем і необхідність їх рішення.
Доцентрові сили
Підвищуючи внутрішнє розмаїття за рахунок центробіжних сил, складність організації Тойота зростає, збільшуючи потенційну вірогідність її колапсу. Розмаїття внутрішніх комунікацій ускладнює координацію. Що забезпечує стабільність компанії при постійності змін і зростання? Ми виявили три рушійних сили, що сприяють інтеграції, злагодженості й виконанню місії. Вони живлять культуру і перешкоджають розпад при постійності перетворення.
Цінності, закладені засновниками
Протягом десятиліть кількома людьми були розвинені цінності Тойота:
- Сакічі Тойода, засновник материнської компанії Toyoda Automatic Loom Works;
- Кіічіро Тойода, син Сакічі, і засновник Toyota Motor Corporation;
- Тайічі Оно, засновник TPS;
- Ейдзі Тойода, двоюрідний брат Кіічіро, колишній президент Тойота;
- Сотаро Камія, який розвивав мережу продажу компанії;
- Соічіро Тойода, син Кіічіро, ще один колишній президент компанії.
Цінності ці складаються з методології безперервного вдосконалення (кайдзен), поваги до людей і людського потенціалу; принципу роботи в команді; скромності; постановки потреб клієнта на перше місце; важливості бачити речі своїми очима (genchi genbutsu).
Тойота привиттьоє ці цінності співробітникам, демонструючи їх щоденну актуальність за допомогою навчання на робочому місці та історіями, які менеджери розповідають наступним поколінням співробітників. Не завжди відразу вдається зрозуміти, як це виглядає, але ми думаємо, що наступні чотири простих твердження не дають компанії збитися з шляху.
Тойота процвітає в довгостроковій перспективі завдяки своєму наївному оптимізму. Співробітники в Тойота розглядають перешкоду як виклик, що спонукає працювати ліпше. Вони дійсно впевнені, що Тойота зробить завтра ліпшим, ніж сьогодні. Статус-кво ніколи не існує, тому що співробітники постійно експериментують.
Компанія завжди підкреслювала, що командна робота є керівним принципом. Коли виникає проблема, кожен член команди причетний до неї, має повноваження і зобов’язаний знайти рішення. Практика навички починається в заводських цехах і поширюється на всю корпорацію.
На одній конференції, голова ради директорів Фудзіо чо переклав «genchi genbutsu» як «ти бачив це сам?», маючи на увазі, що якщо ви не бачили щось своїми очима, то ваші уявлення про це сумнівні. Керівники Тойота дотримуються цієї думки, підкреслюючи важливість неявних знань, заснованих на досвіді й навичках кожного співробітника. Відвідуючи фабрики й дилерські центри, чо завойовував повагу не тільки тим, що говорив про genchi genbutsu, а й тим, що практикував його.
Тойота показує, що її успіх залежить від підтримання довіри клієнтів і дилерів, і вона робить все можливе, щоб добитися довгострокових відносин з ними. Навіть на фабриці керівники доводять до відома робітників, що не компанія платить їм зарплату, а покупці.
Безперервне управління людьми
Багато компаній либо просувають співробітників, лібо просять їх піти, як показує практика. Тойота рідко звільняє тих, хто відстає, зате зосереджуючись на їхньому навчанні. Тойота прагне до довгострокового співробітництва, як це було раніше заведено в усіх японських компаніях. Наприклад, під час фінансової кризи в азії в 1997 році, компанія в таїланді зазнавала збитків протягом чотирьох років підряд, але не скоротила робочі місця. Наказ тодішнього президента Тойота — хіроші Окуди, був таким: «скоротити всі витрати, але нікого не торкати!». У серпні 1998 року Moody’s понизило кредитний рейтинг компанії з ААА до АА1, саме через ці гарантії зайнятості. Незважаючи на те, що зниження рейтингу коштувало Тойота збільшення відсоткових виплат на 220 мільйонів доларів у рік, керівництво заявило рейтинговому агентству, що не має наміру відмовлятися від свого рішення.
Тойота надає перевагу навчанню на робочому місці навчанню за шкільною партою. На початковому етапі співробітникам надають свободу ухвалення рішень. Вони мають дотримуватися керівних принципів, але не слідувати наборам інструкцій, виконуючи свої обов’язки. На робочому місці їм пропонують думати так, наче вони вже на два рівні вище в ієрархії. Тойота навчає новачків методам вирішення проблем в протягом перших 10 років роботи. Ще одна особливість політики управління персоналом в Тойота — роль зразкових співробітників, що виконують функції наставника. Кращі співробітники з числа майстрів виробництва (супервайзерів) беруть на себе відповідальність за підготовку групи майбутніх майстрів, прививаючи їм цінності Тойота й ділячись особистим досвідом — наступність у навчанні.
Коли Тойота оцінює майстрів виробництва, вона, як правило, орієнтується на результати продуктивності процесів і навчання. Компанія враховує, як були досягнуті цілі, як вирішувалися проблеми, які організаційні навички розвивалися, як мотивувався персонал і делегувалася відповідальність за результат. Для цього використовується п’ять критеріїв. Всі п’ять — нечіткі й суб’єктивні. Наприклад, один з таких — особистий магнетизм (jinbo), який відображає ступінь довіри, яку керівник заслужив. Jinbo — вкрай невизначений критерій, відкритий для інтерпретації і такий, що не піддається кількісній оцінці; ви можете ним скористатися лише якщо ви тісно пов’язані з людиною по роботі. Іншим типовим показником ефективності роботи є наполегливість, або цілеспрямованість. Компанія розглядає це як частину своєї ДНК, називаючи це nebari tsuyosa, що в буквальному перекладі означає «міцна хватка».
Критерії Тойота особливо актуальні в автобудівній галузі, де багато чого потрібно для успіху. Це не та сфера діяльності, де можна довго «відсидати на лаврах». Кацуакі Ватанабе говорив, що «кожена людина — актор на загальній сцені». Коли Тойота просуває співробітників по службі, їх не хвалять. Вмісто цього їм кажуть приблизно таке: «вітаємо вас з підвищенням! Ви це заслуговували, але багато кандидатів були зовсім близько до цього. Пам’ятайте про це, виконуючи свою роботу!». Це має привити струдникам скромність і смирення, нагадуючи їм, що заслуги частково завдячені зусиллям їхніх колег у команді.
Прозорість і відкритість у спілкуванні
Тойота управляє приблизно 50 виробничими потужностями за межами Японії, продає автомобілі в більш ніж 170 країнах і має 300 тисяч співробітників. Незважаючи на свої розміри й оховлення, вона примудряється функціонувати як невелика міська компанія. Керівництво практикує принцип «всі мають знати, чим займається сусід».
Інформація вільно передається вгору і вниз ієрархії через людей, пов’язаних по роботі, поширюючись за межі організації на постачальників, дилерів і клієнтів. Типові для східної ділової практики особисті відносини мають першорядне значення, і взаємовідносини людей в Тойота є скоріше неформальними, ніж формальними. Співробітники мають розвивати здатність уважно вслуховуватися до думок у загальному середовищі. У підсумку, у колективі розвиваються відносини, які колишній керуючий віце-президент Йошімі Інаба порівняв з нервоовою системою. Так і центральна нервова система в людському тілі, люди в Тойота швидко передають інформацію по всій організації.
Навіть на заводах керівники доставляють і отримують інформацію, особисто відвідуючись на передову. Наприклад, керуючий заводами Takaoka і Tsutsumi — Такахіро Фудзіока, дуже часто буває в цехах і вечорами приєднується до робітників за напоями (nomikai). Іноді він робить це по чотири рази на тиждень. Аналогічним чином, старші менеджери з продажу діляться інформацією з дилерами на особистих зустрічах і дізнаються про вподобання клієнтів, відвідуючи їх. Тойота використовує таке спілкування, щоб уникнути помилок повільного зворотного зв’язку, типових для великих організацій. Ми визначили п’ять елементів, які лежать в основі унікальної системи відносин у Тойота.
Слоган «Let’s yokoten!» Часто звучить у коридорах Тойота. Yokoten, як абревіатура слів «йоконі тенкайсуру», означає «розростатися в усі сторони». Новини в Тойота подібно вірусу, розповсюджуються в усіх напрямках. У Тойота виявили, що найкращий спосіб комунікації — робота разом у великій кімнаті без перегородок (obeya). Концепція виникла через постійну нестачу і дороговизну офісних приміщень, але тепер ця практика використовується навмисно. Проєктні відділи також розміщують інформацію на стінах спеціальних комнат-бесідок, щоб бачили всі. Така практика відома як mieruka — візуалізація.
Система комунікацій Тойота працює ефективно тому, що вона відкрита для критики. Співробітники відчувають себе в безпеці, навіть висловлюючи іншу думку щодо рішень керівництва. Як відомо, кожена людина діє відповідно до того, що вважає правильним. Співробітник має чітке право ігнорувати накази начальства або не слідувати їм точно. Протирічити начальству дозволено; повідомляти неприємну новину начальству потрібно; ігнорувати вказівки допускається. В інтерв’ю співробітники часто розповідали нам про те, як вони процвітали на місцях, ігноруючи деякі розпорядження штаб-квартири. Наприклад, глава Toyota Motor Sales у США — Юкітосі Фуно, сказав цілком відкрито: «до того, як мене відрядили у США в 1997 році, я обійшов кількох високопосадовців керівників у Японії. Вони говорили мені збільшити кількість торгових точок. Цей наказ вони отримали від віце-президента й керуючого компанією. Я вивчив ситуацію на ринку особисто. Збільшення кількості дилерських центрів викликало б більшу конкуренцію й поставило б під загрозу керованість ситуацію на ринку. І я вирішив ігнорувати цей наказ».
Хоча жорстких репресій нет, але якщо управління на місцях не слідує порадам штаб-квартири або якщо персонал не підкоряється наказам супервайзерів беззастережно — це найсерйозніший проступок. Система працює лише тоді, коли інформація відома всім. Тому спір вирішується через прямий контакт (genba), коли звертаються обличчям до обличчя з проблемою. Наприклад, тоні Фуджита — колишній віце-президент Toyota Motor Sales (США), вважає, що Тойота відрізняється від американських виробників у ставленні до дилерів: «автовиробники зустрічаються з дилерами, але я впевнений, що Тойота унікальна за частотою, серйозністю й обговорюваними темами».
Ще одним елементом «нервової системи» Тойота є практика перетворення емпіричних або неявних знань у явну форму, придатну для поширення всередині організації. Коли Фудзіо чо був президентом, Тойота висловила письмово мудрість засновників компанії, яка до цього передавалася усно шляхом. Старійшини зібрали всі притчі й анекдоти, й визначили ці стовпи в документі «The Toyota Way 2001: Continuous improvement (kaizen) and respect for people», у перекладі «шлях Тойота 2001: неперервне вдосконалення (кайдзен) і повага до людей».
У 2002 був створений інститут Тойота і глобальний центр знань у Тойота-сіті в Японії, і в м. Торранс, штат Каліфорнія, США. Мета цих установ — підтримувати зв’язуючі принципи Тойота, розповсюджуючи передовий досвід і цінності компанії. Більш того, співробітникам рекомендовано вступати в усіможливі неформальні групи, як вже говорилось раніше. Кожен співробітник належить до кількох комітетів (iinkai), самоорганізованих груп (jishuken) та інших груп, яких у Тойота близько 20. Це допомагає підтримувати неформальні зв’язки між співробітниками.
Наслідуючи Тойоту
Люди часто запитують: «виділіть найголовніше, чого варто вчитися у Тойота». Але ж однозначна відповідь не розкриє всієї суті. Бути як Тойота — не значить копіювати якісь практики; мова йде про створення культури. Це вимагає часу. Це вимагає ресурсів. І це не легко. Але!..
По-перше, іншого шляху до успіху немає, крім як сприймати життя повним протиріч. Більшість компаній перестають розвиватися тому, що консервують процеси й практики, які забезпечили їм колишній успіх. Це приводить до інституційної жорсткості й бюрократії. Компанії можуть подолати це лише шляхом виходу за рамки, вирішуючи нові завдання, використовуючи в управлінні японську практику Кайдзен, суть якої — безперервне вдосконалення.
По-друге, компанії повинні створювати механізми вирішення протиріч і проблем. Тойота використовує багаточисельні інструменти, такі як модель Plan-Do-Check-Act, восьмиступінцевий процес Toyota Business Practices, система звітності A3 і широко відома методика «5 чому». Якщо компанії не навчать співробітників, як правильно впоратися з проблемами, вони не створюють деструктивних сил протиріч.
По-третє, компанії повинні заохочувати альтернативне мислення й інші погляди. Вище керівництво має бути відкритим для критики й прислуховуватися до протилежних думок, якщо вони хотять нових ідей.
Чи повинні компанії діяти так, як це робить Тойота? Ми вважаємо, що повинні. Культура цієї компанії ставить людину, а не технології, у центр компанії. Таким чином, компанія предстає недосконалою, як і людина, й буде відкрита для вдосконалення. У цьому сенсі, Тойота лише відображає людську сутність і її творчий початок. Чи можете ви сказати те саме про вашу компанію? Наскільки залучені ваші співробітники в процеси вдосконалення?
