Неефективна організація потоку пацієнтів призводить не лише до незручностей і розчарувань, а й до зменшення кількості пацієнтів. Це скорочує пропускну спроздвнёгість центру та збільшує витрати на утримання.
Хірургічний центр штату Теннессі найняв команду консультантів для проведення оцінки та скорочення часу очікування пацієнтів. На момент початку проєкту середній час очікування операції становив 81 хвилину. Разом з цим команда виявила можливості скоротити втрати та стабілізувати потік від моменту реєстрації пацієнта до його перебування в палаті пробудження. Ці поліпшення допомогли не лише скоротити час очікування для пацієнтів, а й збільшили час, який медичний персонал може приділити іншим пацієнтам.
Карта потоку створення цінності
Спостерігаючи за роботою, команда консультантів побудувала різні карти для потоку пацієнтів, працівників і медичних карт, у кожній з яких шукала можливості для поліцшення. Після ретельного вивчення поточної ситуації команда приступила до розробки майбутнього стану.
Потік пацієнтів. Реєстрація
Перед тим, як пацієнт проходить у клініку для процедур, йому необхідно дочекатися реєстрації. Реєстратурі запропонували «прискорений» процес для попередньо зареєстрованих пацієнтів. Новий процес пройшов попереднє тестування і включав у себе прискорення вирішення питання щодо фінансового забезпечення. Новий процес — стандартизоване опитування пацієнтів. Ретельна анкета допомогла визначити особливі потреби до того, як пацієнт потрапить у передопераційну палату. Візуальний сигнал сповіщає персонал про те, що опитування завершено і пацієнт готовий. Пацієнти, яким доводиться очікувати своєї черги, можуть залишитися у вестибюлі зі своїми родинами, скорочуючи при цьому свій час перебування в передопераційній палаті, куди родичів не допускають.
Передопераційна палата
Через нестачу вільних ліжок середній час очікування для пацієнтів становив 81 хвилину. Після впровадження нової системи «витягування» пацієнтів направляють у передопераційну палату лише після того, як надйде сигнал про готовність самої операційної. Це скоротило час очікування на 30 хв.
Робота медсестер
У передопераційних палатах і палатах пробудження медсестри були вимушені використовувати розхідні матеріали, які знаходилися віддалено від ліжка пацієнта. Команда реорганізувала робочий простір для догляду за пацієнтами відповідно до потреб медсестер. Це скоротило переміщення до центрального складу зберігання на кожному поверсі. Для більш ефективної роботи адміністративного персоналу були змінені палати пробудження і встановлені додаткові телефони, що підвищило якість і швидкість комунікацій. Зберігання медичних карт і послідовність їх переміщення були стандартизовані відповідно до потреб медперсоналу. Це допомогло скоротити час перероблення й переміщення карт, а також пов’язану з цим загальну плутанину.
Робота адміністративного персоналу
Команда експертів виявила, що адміністративний персонал щодня витрачав 1,5 години на бланки для медкарт. Для економії часу IT-відділ розробив спосіб друкувати медкарти вже з результатами попереднього огляду пацієнтів. Ця пропозиція призвела до скорочення споживання паперу, поліцшення роботи й завантаженості палат. Команда також проаналізувала процес замовлення лікарських засобів. Проблема полягала в процесі сканування замовлень: близько 30% відсканованих замовлень неможливо було прочитати. Новий процес сканування підвищив точність замовлень й скоротив час на їх узгодження, заощадивши при цьому близько 2 годин в день робочого часу адміністративного персоналу.
Результати:
- Скорочення часу очікування операції для пацієнтів з 81 хвилини до 50 хвилин
- Новий прискорений процес реєстрації пацієнтів скоротив час очікування
- Отриманий час дозволив збільшити кількість обслуговуваних пацієнтів й дохід більш ніж на $1 млн на місяць.
- У розпорядженні адміністративного персоналу з’явилось 3,5 години в день для діяльності, яка додає цінність послугам, що надаються.
Джерело: Healthcare Performance Partner: Improving Patient Flow
