Оглавление
Насколько культура в вашей компании помогает быть продуктивным?
Авралы и стрессы, частые смены приоритетов, или располагающая рабочая атмосфера, где работа идёт по плану? О рабочей среде (культуре) не пишут в годовых отчётах и её не декларируют как ценность, но это безусловно то, что каждый в компании может почувствовать и оценить. И более того, на простой вопрос «нравиться ли вам тут работать?» большинство заговорит именно о достоинствах и недостатках рабочего окружения и «внутреннем климате» организации.
По некоторым данным, плата человечества за регулярные стрессы составляет 550 млн. рабочих человеко-дней в год, а примерно 70% несчастных случаев на производстве являются результатом стресса. В одной из статей в Harvard Business Review было сказано, что провоцирующее стресс поведение руководителей приводит к негативным последствиям, а часто испытываемые сотрудниками стрессы — причина текучки кадров. Об этом пишут также в Forbes, где консультанты McKinsey & Co. обсуждают влияние рабочей атмосферы на персонал. Одним из интересных наблюдений является то, что непредсказуемое поведение руководства — далеко не лучший стиль управления. Отдаленность от коллектива и реальности может привести к тому, что персонал начнет думать, что они лишены поддержки руководства, а их работа лишена смысла. А если так, то о какой продуктивности может быть речь?
Вовлеченность сотрудников: как она влияет на бизнес и сколько может стоить ее отсутствие?
Если Вы руководитель, потратьте пару минут, чтобы интуитивно оценить культуру в вашей компании и попробуйте представить масштабы возможных убытков. Если она хоть немного похожа на то, что описано выше, если хотя бы треть сотрудников раз в неделю оказываются выведены из продуктивного ритма работы на всего лишь один час, то Вам не составит труда посчитать стоимость ваших потерь в годовом исчислении. И это только та часть, которую можно оценить. А о том, что Вы не получаете, Вы можете только догадываться.
Что скрывается под этим, на первый взгляд, абстрактным понятием “вовлеченность”? По нашему мнению, это эмоциональная связь сотрудников и организации. Их чувства по отношению к ней. Вовлеченность — основная движущая сила творческого подхода и основа желания добиваться результата. Высокая вовлеченность — одно из отличий успешных организаций. Хорошие работодатели уделяют ей много внимания. У лучших — она часть стратегии и озадачен ею не только HR-отдел. Над ней ведется работа на всех уровнях системы менеджмента.
Кое-что о производственной культуре Тойота в этой статье. Прочтите её. Это интересно и полезно знать.
Каково влияние вовлеченности рабочих на продуктивность?
Оно очень велико. Ничто не отвечает на этот вопрос лучше, чем регулярные мета-исследования по методике Q12 компании GALLUP. Они проводятся анонимно и представляют собой опросник с одним общим вопросом и 12 уточняющими. Этот опросник лучший в своем роде: он прост, быстр и точен. Он содержит вопросы, которые условно можно разделить на четыре категории: для оценки возможности служебного роста и профессионального развития, миссии и цели, ценности и общественного признания, а также межличностных отношениях в организации. Девятое по счету исследование в 2016 году, подтвердило общую тенденцию предыдущих и дало следующие результаты:
- Корреляция вовлеченности и производительности составляет 0,43. То есть, производительность зависит от вовлеченности персонала на 43%.
- В среднем, персонал организации из верхней части рейтинга вовлеченности эффективней в 2 раза тех, что в нижней части. Результаты верхнего процентиля списка отличаются от результатов первого в 4 раза.
- Медиальные различия между результатами верхнего и нижнего квартиля составили:
- 10% по мнению клиентов,
- 21% по оценке доходности,
- 20% по объему продаж,
- 17% в производственных показателях,
- 24% по объему оборотных средств,
- 59% в текучести кадров,
- 70% по числу несчастных случаев на производстве,
- 28% по количеству увольнений,
- 41% по числу прогулов,
- 58% по несчастным случаям с клиентами (пациентами),
- 40% по количеству дефектов.
Какие напрашиваются выводы?
В GALLUP утверждают: взаимосвязь вовлеченности и продуктивности значительна и широко прослеживается во всех типах организаций. Вовлеченность сотрудников отражается на каждом из оцениваемых показателей деятельности. Это делает результаты Q12 пригодными для уверенного применения при моделировании и прогнозировании взаимосвязи с эффективностью труда в различных ситуациях для большинства организаций.
Откуда берется мотивация?
Мотивация возникает тогда, когда у работника имеется ясное представление о том:
- какова значимость его работы в общем её количестве, то есть её смысл;
- что и как нужно сделать для достижения поставленных задач: четкие методы выполнения, доступные ресурсы и понятная система оценки выполнения работ (стандартизированные процедуры и должностные KPI).
А также, когда есть материальная заинтересованность (премирование) и нематериальные стимулы (карьерный рост, общественное признание, ощущение собственной значимости), которые “провоцируют” к действию, и человек становится целеустремленным. Но направлять энергию сотрудников в правильное русло — задача лидеров на всех уровнях. Их задача — координировать усилия персонала относительно поставленной стратегической цели (goal alignment).
Чем обеспечить производственную культуру в качестве инструмента совершенствования и объекта управления?
Как формировать продуктивную рабочую среду? В какой мере ключевые поведенческие показатели управляют ключевыми показателями эффективности? Узнайте об этом на специализированном воркшопе «Discover Excellence» от Shingo Institute (США).
Какова роль лидеров?
Задача лидеров установить ценности, объяснить принципы, определить цели и стратегию, а также, управлять культурой организации. Руководящие принципы помогают выстраивать управленческие системы, формировать здоровую культуру и правильные рабочие отношения, в которых есть место доверию, командной работе, соревновательному духу, жажде развития и заботе о подчиненных, клиентах, обществе и окружающей среде. Лидеры должны воспитать себе достойную замену, т.е. создать новых лидеров.
Также как и вовлеченность, мотивация и лидерство вполне объяснимые закономерные явления. Мотивация не возникает сама по себе, а лидерство — не следствие некой харизмы. Это не данность свыше. Это развиваемые систематически навыки. Они — следствие системного подхода: простых и регулярных действий в течение относительно продолжительного времени. Для этого нужны долгосрочные цели на 20-50 лет вперед. Такие цели меняют категории для оценки управленческих решений и создают устойчивый курс организации.
Методика оценки вовлеченности GALLUP® Q12
Не сказать, как измерять вовлеченность, когда говоришь об ее влиянии на продуктивность, было бы неправильно. Поэтому, дальше мы приведем перечень вопросов GALLUP Q12 для того, чтобы организации могли использовать их. Но сначала, несколько слов о масштабе последнего исследования GALLUP в 2016-ом году.
Задачей исследования было изучение истинной связи между вовлеченность и продуктивностью. В GALLUP® хотели выяснить практическое значение вовлеченности для менеджмента. Ими было проведено 339 исследования в подразделениях 230 организаций из 49 отраслей в 73 странах по всему миру. В рамках каждого исследования они статистически рассчитали и сравнили результаты опросов подразделений организаций с результатами их деятельности. В общей сложности ими было изучено 82248 структурных подразделения, а общее количество опрошенных людей составило 1 882 131 человек.
GALLUP® ставили акцент на 9 показателях: лояльность клиентов и вовлеченность персонала, надежность, производительность, текучесть кадров, количество несчастных случаев, сокращения, прогулы, несчастные случаи на стороне клиентов и проблемы с качеством. Некоторые индивидуальные исследования часто содержали небольшие массивы данных, искажающие интерпретацию результатов. Их общий мета-анализ был выполнен для объединения результатов исследований и исключения погрешностей, и прочих артефактов, для большей точности. GALLUP® использовали метод анализа Хантера-Шмидта.
Опросник GALLUP для оценки вовлеченности
Q00: Оцените общий уровень удовлетворенности по шкале от 1 до 10 (от “крайне неудовлетворен” до “чрезвычайно удовлетворен”).
Это помогает оценить аффективную удовлетворенность, то есть чистый показатель того, как люди относятся к своей организации. Это прямая мера удовлетворения и на эту оценку практически не возможно воздействовать. А все остальные вопросы лишь объясняют оценку более детально.
На все последующие вопросы существует только два варианта ответа: ДА и НЕТ.
Q01: Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?
Знание того, чего от тебя ждут, является, пожалуй, основной потребностью любого человека. Это знание позволяет людям корректировать свои действия и оценивать их с точки зрения ожиданий. Эта оценка субъективна и её данные могут быть разными в зависимости от сферы деятельности и рода работы.
Q02: Есть ли у Вас все необходимое для надлежащего выполнения вашей работы (материалы и инструменты)?
Согласитесь, что трудно выполнить работу надлежащим образом не имея для этого ресурсов. Кроме того, это говорит о том, что непосредственное руководство контролирует и заботится о том, чтобы так было, выказывая свое уважение и давая невербально понять, что работа сотрудника очень важна.
Q03: Имеете ли Вы возможность ежедневно заниматься тем, что вы делаете лучше всего?
Это говорит о том, на своем ли месте сотрудник! Талант завис от контекста.Человек может раскрыть его и быть наиболее эффективным в том, что у него получается хорошо. Раскрывать таланты — забота непосредственных руководителей. Правильное позиционирование людей — залог эффективности.
Q04: Получали ли Вы за последнюю неделю одобрение или похвалу за выполненную Вами работу?
Признание. Необходимое для нас всех чувство. Оно помогает нам знать, имеет ли значение то, что мы делаем и какую роль играем. Задача менеджмента — обеспечивать постоянную объективную оценку результатов работы. А понимать смысл работы и важность своего вклада в общее дело — это естественная потребность человека.
Q05: Воспринимает ли ваш непосредственный руководитель Вас как личность?
Это помогает понять, насколько важна личность человека и что кому-то это важно. Лидер знает уникальные особенности и потребности сотрудников. Лучшие из них — демонстрируют участливость, и стараются совместить потребности сотрудников с потребностями организации.
Q06: Кто-нибудь на работе помогает Вам профессионально расти?
Другими словами — хочет ли руководство развивать сотрудников и поощряет ли оно их профессиональный рост. Это влияет на оценку перспектив и влияет на чувство уверенности в своем будущем. Если это так, то руководство вправе рассчитывать на взаимность в достижении общей цели. Давая возможность развивать таланты и навыки, организация обеспечивает себе лояльность и преданность сотрудников.
Q07: Учитывается ли ваша точка зрения?
Это почти то же что и 5-ый вопрос, но относительно улучшения способов выполнения ежедневной работы. Спрашивая сотрудника о его мнении, непосредственное руководство демонстрирует уважение и интерес к его точке зрения. Кроме того, это нужно делать еще и потому, что прямой исполнитель работы может знать больше детальной информации, чем его руководитель. Когда сотрудники чувствуют, что их точка зрения интересна и учитывается, они расположены более расположены брать ответственность за результаты.
Q08: Помогает ли Вам миссия и стратегия компании осознавать значимость вашей работы?
Гениальные лидеры не только помогают людям ощутить смысл и конечную цель их работы, но и то, как задача каждого связана с глобальной целью организации и общим результатом. Важно говорить об этом так часто, как это возможно, не зависимо от того насколько сильным является влияние конкретной работы на заказы клиентов, безопасность работы и коллективную эффективность.
Q09: Считают ли ваши коллеги качественное выполнение работы своим долгом?
Чтобы понять на что это влияет можно изучить поведение многих в грязном и чистом туалете, а также известную фразу Деминга “A bad system will beat a good person every time” (плохая система победит хорошего человека в любом случае). Попадая в токсичную среду, вряд ли кто-то останется здоровым.
Q10: Если ли у Вас на работе хорошие друзья?
Мудрые лидеры уделяют социальным связям должное внимание и создают возможности для того, чтобы люди узнавали и ценили друг друга лучше, были более близки, чувствовали общность и взаимную поддержку. Это способствует доверию и “ощущению локтя”.
Q11: Говорил ли кто-нибудь в коллективе с Вами за последние полгода о ваших профессиональных успехах?
Уделять персональное внимание развитию сотрудника критически важно. Хорошие руководители регулярно общаются на эту тему с людьми, дают советы и выступают в роли более опытного наставника. Такие отношения способствуют доверительному отношению к непосредственному руководству. Люди копируют поведение своих лидеров и проявляют больше заботы о новых членах в коллективе.
Q12: В течение последнего года была ли у Вас возможность приобрести новые знания и профессионально вырасти?
Так же, как и общественное признание, приобретение новых знаний и навыков способствует профессиональному развитию и чувству собственного достоинства. Хороший лидер будет заботится об обучении персонала так, чтобы это шло на пользу и ему, и организации.
Правда, стоит задуматься над этим, не так ли?