Наскільки культура у вашій компанії допомагає бути продуктивним?
Авральна праця і стреси, часті зміни пріоритетів, або розслаблена робоча атмосфера, де робота йде за планом? Про робоче середовище (культуру) не пишуть у річних звітах і компанія не декларує її як цінність, але це безумовно те, що кожен у компанії може відчути і оцінити. Більше того, на просте питання «чи подобається вам тут працювати?» Більшість відповідає саме про переваги і недоліки робочого оточення і «внутрішній клімат» організації.
За деякими даними, плата людства за регулярні стреси становить 550 млн. Робочих людино-днів на рік, а приблизно 70% нещасних випадків на виробництві є результатом стресу. В одній зі статей у Harvard Business Review було сказано, що провокуюча стрес поведінка керівників призводить до негативних наслідків, а часто відчувані співробітниками стреси — причина плинності кадрів. Про це також пишуть у Forbes, де консультанти McKinsey & Co. Досліджують вплив робочої атмосфери на персонал. Одним з цікавих спостережень є те, що непередбачуване поведінка керівництва — далеко не найкращий стиль управління. Відстороненість від колективу і реальності може призвести до того, що персонал почне думати, що вони позбавлені підтримки керівництва, а їхня робота позбавлена сенсу. А якщо так, то про яку продуктивність може бути мова?
Якщо Ви керівник, витратьте пару хвилин, щоб інтуїтивно оцінити культуру у вашій компанії і спробуйте уявити масштаби можливих збитків. Якщо вона хоч трохи схожа на те, що описано вище, якщо хоч би третина співробітників раз на тиждень опиняються виведеними з продуктивного ритму роботи на всього лише одну годину, то Вам не складе труднощів порахувати вартість ваших втрат у грошовому вимірі. І це тільки та частина, яку можна оцінити. А про те, що Ви не отримаєте, Ви можете тільки догадуватися.
Що ховається під цим, на перший погляд, абстрактним поняттям «залученість»? На нашу думку, це емоційний зв’язок співробітників і організації. Те, що вони відчувають по відношенню до неї. Залученість — основна рушійна сила творчого підходу і основа бажання досягати результату. Висока залученість — одна з відмінних рис успішних організацій. Хороші роботодавці приділяють їй багато уваги. У кращих — вона частина стратегії і за неї відповідає не тільки HR-відділ. Над нею ведеться робота на всіх рівнях системи менеджменту.
Кое-что о виробничій культурі Тойота в цій статті. Прочитайте її. Це цікаво і корисно знати.
Яким є вплив залученості працівників на продуктивність?
Нам здається, воно дуже великий. Ніхто не відповідає на це запитання ліпше, ніж регулярні мета-дослідження за методикою Q12 компанії GALLUP. Вони проводяться анонімно і є опитувальником з одним загальним питанням і 12 уточнюючими. Сам опитувальник кращий у своєму роді: він простий, швидкий і точний. Він містить запитання, які здебільшого можна розділити на чотири категорії для оцінки можливості службового зростання і професійного розвитку, місії і цілі, цінностей і суспільного визнання, міжособистисних відносин в організації. Дев’яте за рахунком дослідження в 2016 році, підтвердило загальну тенденцію попередніх та дало такі результати:
- Кореляція залученості і продуктивності становить 0,43. Тобто, продуктивність залежить від залученості персоналу на 43%.
- В середньому, персонал організацій з верхньої частини рейтингу залученості ефективніший у 2 рази тих, що в нижчій. Результати верхнього відсотка списку відрізняються від результатів першого в 4 рази.
- Медіанні розбіжності між результатами верхнього і нижнього квартиля становили:
- 10% за оцінкою клієнтів,
- 21% за оцінкою дохідності,
- 20% за обсягом продажів,
- 17% у виробничих показниках,
- 24% у обсязі оборотних коштів,
- 59% у текучості кадрів,
- 70% за кількістю нещасних випадків на виробництві,
- 28% за кількістю звільнень,
- 41% за кількістю прогулів,
- 58% за нещасними випадками з клієнтами (пацієнтами),
- 40% за кількістю дефектів.
Які напрошуються висновки?
У GALLUP стверджують: взаємозв’язок залученості і продуктивності значний і широко простежується у усіх типах організацій. Залученість співробітників відбивається на кожному з оцінюваних показників діяльності. це робить результати Q12 прийнятними для виваженого застосування при моделюванні та прогнозуванні взаємозв’язку з ефективністю праці в різних ситуаціях для більшості організацій.
Звідки береться мотивація?
Мотивація виникає, коли у працівника є ясне уявлення про те:
- Яка значимість його роботи у загальній її кількості, тобто її сенс;
- Що й як треба зробити для досягнення поставлених завдань: чіткі методи виконання, доступні ресурси та зрозуміла система оцінки виконання робіт (стандартизовані процедури й посадові KPI).
А також, коли є матеріальні (преміювання) і нематеріальні стимули (кар’єрний ріст, суспільне визнання, відчуття власної значимості), які «провокують» до дії; людина стає цілеспрямованою. Але спрямувати енергію співробітників у правильне русло — завдання лідерів на всіх рівнях. Їхнє завдання — координувати зусилля персоналу відносно поставленої стратегічної цілі (goal alignment).
Як сформувати продуктивне робоче середовище? Як ключові поведінкові показники керують ключовими показниками ефективності? Дізнайтеся про це на спеціалізованому воркшопі “Discover Excellence” від Shingo Institute (США).
Яка роль лідерів?
Завдання лідерів встановити цінності, об’єднати принципи, визначити цілі і стратегію, а також, управляти культурою організації. Керівні принципи допомагають вибудовувати управлінські системи, формувати здорову культуру і правильні робочі відносини, у яких є місце довірі, командній роботі, здоровій конкуренції, радість розвитку і турботі про підлеглих, клієнтів, суспільство та навколишнє середовище. Лідери мають виховувати собі гідну заміну, тобто створювати нових лідерів.
А також, як і залученість, мотивація і лідерство — цілком об’єднані закономірні явища. Мотивація не виникає сама по собі, а лідерство — не наслідок якоїсь харизми. Це не данина від природи. Це розвинені систематичні навички. Вони — наслідок системного підходу: простих і регулярних дій впродовж відносно тривалого часу. Для цього потрібні довгострокові цілі на 20-50 років уперед. Такі цілі зменшують категорії для оцінки управлінських рішень і створюють сталій курс організації.
Методика оцінки залученості GALLUP® Q12
Було б просто сказати про вплив залученості на продуктивність, але не сказати, як її вимірювати. Тож, далі ми наводимо перелік питань GALLUP Q12 для того, щоб організації могли використовувати їх. Але спочатку, декілька слів про масштаб останнього дослідження GALLUP у 2016 році.
Завданням дослідження було вивчення справжнього зв’язку між залученістю і продуктивністю. В GALLUP® хотіли з’ясувати практичне значення залученості для менеджменту. Вони провели 339 досліджень у підрозділах 230 організацій з 49 галузей у 73 країнах по всьому світу. У рамках кожного дослідження вони статистично розрахували співвідношення результатів опитування підрозділів організацій з результатами їхньої діяльності. У загальній складності ними було вивчено 82248 структурних підрозділів, а загальна кількість опитаних людей становила 1 882 131 особа. GALLUP® робили акцент на 9 показниках: лояльність клієнтів і залученість персоналу, надійність, продуктивність, плинність кадрів, кількість нещасних випадків, скорочення, прогули, нещасні випадки з боку клієнтів і проблеми з якістю. Деякі окремі дослідження часто містили невеликі масиви даних, що спотворювали інтерпретацію результатів. Загальний мета-аналіз був виконаний для об’єднання результатів досліджень і виключення похибок, а також сторонніх артефактів, для більшої точності. GALLUP® використали метод аналізу хантера-шмідта.
Опитувальник GALLUP для оцінки залученості
Це допомагає оцінити ефективну задоволеність — чистий показник того, як люди ставляться до своєї організації. Це пряма міра задоволення, і на цю оцінку практично неможливо вплинути. Всі решту питання лише уточнюють оцінку більш детально.
На всі наступні запитання існує лише два варіанти відповіді: ТАК і НІ.
Знання того, чого від тебе чекають, є, виявляється, основною потребою кожної людини. Це знання дозволяє людям коригувати свої дії і оцінювати їх з точки зору очікувань. Ця оцінка суб’єктивна і її дані такими різними залежно від сфери діяльності і виду роботи.
Погодьтесь, що важко виконати роботу належним чином, не маючи для цього ресурсів. Крім того, це говорить про те, що безпосереднє керівництво контролює й дбає турботу про те, щоб так було, показуючи уважний догляд і дає невербально зрозуміти, що робота співробітника важлива.
Це говорить про те, на своєму ли місці співробітник! Талант залежить від контексту. Людина може розкрити себе й бути найбільш ефективною там, де у неї виходить найкраще. Розкривати таланти — турбота безпосередніх керівників. Правильне посадження людей — залог ефективності.
Визнання. Це те, що нам усім треба відчувати. Це допомагає нам знати, чи має значення те, що ми робимо, і яку роль ми відіграємо. Завдання менеджера — забезпечити постійну об’єктивну оцінку результатів роботи. Розуміти сенс роботи і важливість свого вкладу в спільну справу — природна потреба людини.
Це допомагає зрозуміти, чи важлива людина як особистість і те, що це комусь не байдуже. Лідер знає унікальні особливості і потреби співробітників. Кращі з них демонструють щасливість і намагаються сумістити потреби співробітників з потребами організації.
Іншими словами — чи хоче керівництво розвивати співробітників і заохотить воно їхній професійний ріст. Це впливає на оцінку перспектив і впливає на відчуття впевненості у своєму майбутньому. Якщо це так, то керівництво вправі розраховувати на взаємність у досягненні спільної цілі. Даючи можливість розвивати таланти і навички, організація забезпечує собі лояльність і відданість співробітників.
Це майже те саме, що й 5-те питання, але стосовно вдосконалення способів виконання щоденної роботи. Запитуючи співробітника про його думку, безпосереднє керівництво демонструє повагу й інтерес до його точки зору. Крім того, це потрібно робити ще й тому, що безпосередній виконавець роботи може знати більше детальної інформації, ніж його керівник. Коли співробітники відчувають, що їхня точка зору цікава і враховується, вони більш схильні взяти відповідальність за результати.
Геніальні лідери не лише допомагають людям усвідомити сенс і кінцеву ціль їхньої роботи, але й те, як завдання кожного пов’язане з глобальною ціллю організації і загальним результатом. Важливо говорити про це так часто, як це можливо, незалежно від того, наскільки сильним є вплив конкретної роботи на замовлення клієнтів, безпеку роботи й колективну ефективність.
Ви зрозуміти, на що це впливає, достатньо згадати поведінку багатьох у брудному й чистому туалеті, а також відому фразу Демінга “A bad system will beat a good person every time” (погана система завжди переможе добру людину). Потрапивши в токсичне середовище, навряд чи хтось залишиться здоровим.
Мудрі лідери приділяють соціальним зв’язкам належну увагу і створюють можливості, щоб люди визнавали й цінували один одного краще, були ближче, відчували спільність і взаємну підтримку. Це сприяє довірі й «зціленню ланок».
Мудрі керівники приділяють соціальним зв’язкам належну увагу і створюють можливості, щоб люди визнавали й цінували один одного краще, були ближче, відчували спільність і взаємну підтримку. Це сприяє довірі й «зціленню ланок».
Приділяти особисту увагу розвитку співробітника критично важливо. Хороші керівники регулярно спілкуються на цю тему з людьми, дають поради й виступають у ролі більш досвідченого наставника. Такі відносини сприяють довірливому ставленню до безпосереднього керівництва. Люди копіюють поведінку своїх лідерів і проявляють більше турботи про нових членів у колективі.
Так само, як й суспільне визнання, отримання нових знань і навичок сприяє професійному розвитку й відчуттю власної гідності. Хороший лідер перейматиметься навчанням персоналу так, щоб це йшло на користь й йому, й організації.
Є над чим задуматися, чи не так?
