«Слышу — забываю, видеть — запоминаю, делаю — научаюсь». Та формула определяет разницу между обучением, после которого что-то действительно изменяется на участке, и обучением, после которого остаётся только сертификат. Второе условие просто: знания должны принадлежать организации, а не отдельному человеку, иначе каждое увольнение стоит дорого, чем кажется. Эта страница собирает практику обучения и развития персонала в одном месте — от сохранения знаний при смене кадров до развития рабочих команд.
Знания, которые уходят с человеком
Вместе с сотрудником компания теряет не только его навыки. Исчезают клиентские базы, налаженные связи с поставщиками и уникальная экспертиза — и это не просто финансовые потери плюс время на восстановление информации. Сильнее всего проблема проявляется в периоды роста, когда компании переходят к массовому набору и сокращению персонала.
Традиционные способы сохранения знаний разные. «Устное» или письменное передача дел от того, кто увольняется, — самый распространённый и одновременно самый ненадёжный: он пропускает бессчётное количество важных деталей. Формальные процедуры передачи опыта работают лучше: американская корпорация Lockheed Martin сама их ввела, чтобы сохранить критичную информацию после большого сокращения штата в 1991 году. Третий способ — «best practices book», сборники успешных кейсов, которыми пользуются Siemens, British Petroleum и другие.
Обучающиеся организации — будущее профобучения
Почему компании создают свои академии и почему нельзя брать недосвёрчивых с расчётом «мы их сами всему научим».
ЧитатьКонцепция самообучающейся организации выводит сохранение и передачу знаний на системный уровень: владение всеми нужными знаниями становится обязательством организации, а способность обучать — её отдельной функцией. Практическое следствие заметно уже сейчас: серьёзное профессиональное образование всё больше заменяет внутрикорпоративное обучение, компании создают свои академии и хотят брать молодых неопытных людей, сразу вовлекая их в свою корпоративную культуру.
Почему старая модель управления обучением не работает
Модель, унаследованная от Генри Форда, — централизованное управление и жёсткая иерархия — имеет свои преимущества: единый генеральный план для всех, простые механизмы прогнозирования, понятный любому стратегический контекст. Она неплохо работала в условиях, где изменения были редкий.
За последние два десятилетия принципы работы компаний резко изменились, благодаря цифровым технологиям. На передний план вышли креативность и инновации — и именно тут старая парадигма даёт сбой: она не успевает за скоростью, с которой нужно перестраивать бизнес-модели.
Самообучающиеся организации и эффективный менеджмент в 21 веке
Системная парадигма управления и три аспекта менеджмента будущего.
ЧитатьАльтернатива — системная парадигма, которая даёт больше внимания индивидуальности и больше свободы и самостоятельной инициативы, а значит, увеличивает общую скорость трансформации. Три аспекта менеджмента будущего формулируются так: ментальная модель самостоятельности, способность компании к самообучению и непрерывное совершенствование. Наличие этих свойств и есть главное конкурентное преимущество компаний-лидеров рынка.
Пять составляющих организации, которая обучается
Организация, которая всё время учится, стоит на пяти опорах — и ни один из них не является учебным планом:
- сильные ценности — те, ради которых люди готовы вкладывать усилия сверх формальных обязательств;
- ментальные модели — сильная теория того, как устроена работа компании, особенно в области бережливого производства;
- особистая развития — среда, в которой знания не только «дают», а их можно «взять»;
- групповое обучение — горизонтальные связи и эффект научной среды, когда люди учатся друг у друга;
- системное мышление — способность видеть связи за границами своего отдела.
Различие с формальным подходом видно сразу: в первом случае отдел обучения составляет график курсов, в другом — руководитель несёт ответственность за компетенции своей команды, а обучение выбувается ежедневно и большей частью — не в аудитории.
Обучающие программы BPI Group
Для системного развития руководителей есть программа Lean Manager с сертификацией Lean Six Sigma Yellow Belt от CSSC, для мастеров — комплексная программа TWI, для самостоятельного старта — онлайн-курсы Академии BPI.
Рабочие команды: пять уровней зрелости
Форма работы с идеями сацив часто становится очевидной: силы менеджеров и отдельных энтузиастов недостаточно — нужен суумарный потенциал каждого сотрудника. Формой для этого служат малые группы, или группы совершенствования, и у них есть свои шаги развития.
Уровень 1. Информационная готовность. Видимый набор для сбора предложений, проработаны базовые положения — цели, ответственные, вознаграждение. Первые предложения касаются главным образом рабочих мест и условий труда, что хорошо стыкуется с 5S. Этап бесзатратный, а критерий приёма должен быть один — новизна идеи для участка, без привязки к экономической выгоде.
Уровень 2. Становление групп. Работает система подачи, приёма и разбора предложений. Три обязательных условия: обучение руководителей групп, создание условий — помещение для сборов, доступ к документам, техническая поддержка, время для реализации идей — и мотивация, в том числе нематериальная. Скорость равна — 2–3 предложения в месяц от группы и протоколы A3 на постоянной основе.
Формирование и развитие рабочих команд
Пять уровней зрелости системы малых групп и критерии перехода между ними.
ЧитатьУровень 3. Развитая система. Сборы не реже раза в неделю, не менее 2 проектов в год, стабильные 2–3 предложения в месяц, особистое участие руководства и мониторинг KPI, появляются кросс-функциональные проекты. Уровень 4. Интеграция с целями: проекты групп связаны с управлением по целям, 4–6 предложений в месяц, группы сами ставят цели и KPI. Уровень 5. Операционное совершенство: не менее 8 предложений в месяц и не менее 4 проектов в год в каждой группе.
Как должна быть обустроена система предложений
Система работы с идеями сама должна подтверждать дух бережливого производства — иначе она станет ещё одним источником потерь. Четыре требования:
- минимальные затраты на подачу — бланк, который заполняется за минуту, а не форма с согласованиями;
- максимальная скорость разбора и оценки — ответ в течение дней и короткий срок;
- удовлетворение потребностей клиента — внутреннего или внешнего, а не абстрактной «экономии»;
- мотивация авторов — признание авторства, участие во внедрении, показ результата команде.
Критично важная деталь на старте: не требуйте экономического обоснования от первых предложений. На этом этапе важен не сам эффект, а сам факт того, что идею подали, рассмотрели и реализовали. Финансовая сторона появится позже, когда поток идей станет стабильным.
Как передаются знания и навыки
Подход к обучению взрослых на производстве эволюционировал от лекций к формату, в котором практика занимает большую часть времени. Причина этого прагматична: навыки формируются действием, а не слушанием.
Первый уровень — тренинг с имитационной бизнес-игрой, как в программе «Создание бережливого производства. Методология Кайдзен» (2 дня, 16 часов). Игра имитация производства позволяет быстро почувствовать принципы и инструменты — 5S, стандартизированные операции, канбан — и увидеть потенциал для роста. Граница всё же есть: сжатая версия кейса недостаточно готовит к внедрению на реальном производстве.
Как мы передаём знания и навыки?
От имитационной игры до пятидневной программы на Lean-фабрике с реальным технологическим процессом.
ЧитатьВторой уровень — программа Lean Process Engineering (5 дней) на «Lean-фабрике» с реальным технологическим процессом сборки изделий с более двадцати модификациями. Она проходит четыре этапа: управление производством (планирование, межоперационные запасы, карта потока создания ценности), инжиниринг процессов (выравнивание нагрузки, непрерывный поток, стандартизация, TWI), управление потоком (внедрение Канбан) и систему вытягивания, синхронизированную с рыночным спросом. Результат — участники сами создают праведенческую систему, а не наблюдают за демонстрацией.
TWI: обучение просто на рабочем месте
Самая распространённая ошибка производственного обучения — показать операцию один раз и спросить «понял?». Методика TWI (Training Within Industry) решает это четырёхшаговым методом инструктажа: подготовить ученика, показать операцию с пояснением ключевых точек, дать выполнить самостоятельно под наблюдением, сопроводить до уверенного выполнения.
Ффект измерим. В кейсе компании ESCO Turbine Technologies методику освоили 60 линейных менеджеров, и за два года время обучения нового работника сократилось с двух месяцев до двух недель, выход пригодных заготовок вырос с 73,2% до 98,6%, а дефекты в отделе изготовления форм сократились на 96%.
Другая сильная сторона методики — она раскладывает операцию на элементы и заставляет инструктора формулировать, что само является ключевым в каждом деле и почему. Зачастую именно тут выясняется, что опытные работники выполняют операцию по-разному, и никакая инструкция этого не фиксирует. Подробнее — на странице о стандартизации работ.
Как подготовить систему обучения на предприятии
Работа последовательность, которую можно завершить в течение квартала:
- составьте матрицу компетенций на одном участке: кто какие операции должен выполнять и на каком уровне;
- обозначьте операции, которые выполнять только один человек, — это ваши главные риски;
- выберите внутренних тренеров из числа мастеров и обучите их четырёхшаговому методу инструктажа;
- снимите видео двух-трёх ключевых операций — это самая быстрая форма стандарта и учебного материала одновременно;
- спланируйте график обучения так, чтобы каждую критичную операцию могли выполнять минимум двое;
- заведите малые группы улучшения и не требуйте от первых предложений экономического обоснования.
Простая проверка результата через полгода: сколько операций на участке осталось «замкнутыми» на одного человека. Если это число падает — система обучения работает.