Культура организации — не плакаты с ценностями в переговорной, а то, как люди ведут себя, когда руководитель не смотрит. Она определяет, подают ли работники идеи, сообщают ли о проблемах и выполняют ли стандарт, когда никто не проверяет. Эта страница собирает практику работы с мотивацией, вовлечённостью и культурой в одном месте — от разбора распространённых управленческих убеждений о стимулах до ценностей, по которым нанимают и оценивают людей.
Мотивировать напрямую невозможно
Наиболее распространённое управленческое убеждение звучит так: «руководитель обязан мотивировать работников». На самом деле мотивация — внутренний состояние человека и её отношение к деятельности; снаружи её не вставишь. Но на самом деле сделать руководитель может — создать среду, в которой мотивация возникает и не гаснет.
Другое убеждение, с которым стоит разобраться: «головные работники — результат голового отбора». Причина редко в самих людях. Значительно чаще корень в неэффективных процессах и слабом менеджменте, а ошибка отбора заключается в том, что шукают «наилучших» вместо «наиболее подходящих».
О стимулах и мотивации персонала
Всем распространённым управленческим утверждениям и разбор, чему каждое из них либо ошибочно, либо неполно.
ЧитатьТретье — о приоритетах. Убеждение-тезис «потребности клиентов выше потребностей сотрудников» игнорирует то, что организация должна удовлетворять потребности трёх групп: клиентов, владельцев и работников. Сем Волтон, основатель Wal-Mart, подчёркивал: самая важная группа — сотрудники, так как если компания заботится о них, они там же проявят заботу о клиентах.
Похвала и критика: цифры, о которых не думают
Четыре управленческие установки, которые кажутся здравым смыслом, но работают против результата:
- «Материальные стимулы увеличивают эффективность» — для большинства современных профессий это не так, а для творческой работы грубые стимулы даже могут блокировать эффективность;
- «Не следует хвалить за результат ниже нормы» — нужно разделять результат и действия; прогресс в действиях стоит похвалы, даже если норма ещё не достигнута, особенно у новичков;
- «Критика вместе с похвалой — эффективная практика» — похвала в такой связке быстро обесцвецивается, а осадок от критики остаётся; психологи советуют их не смешивать;
- «Похвал должно быть столько же, сколько и критики» — соотношение 1:1 неэффективно; коэффициент Лосада, то есть минимальное соотношение похвал к критике для хорошей работы команды, составляет 2,9, а для высокой эффективности — порядка 5.
И остальное убеждение, самое дорогое: переконание, что надёжное выполнение работы не требует внимания. Люди всегда нуждаются в подтверждении своей значимости, а большинство менеджеров замечают не только добро, но и видимое выполнение работы. Незамеченного прогресса не бывает.
Обучение и программы по культуре и лидерству
Самый короткий вход в тему — бесплатный вебинар «Lean Culture» о принципах культуры и типичных ошибках при её построении. Для системной работы с культурой существует воркшоп Shingo Institute с международной сертификацией, а для ежедневной управленческой практики — тренинг «Ката лидера Toyota».
Вовлечённость и производительность: что показывают данные
Вовлечённость — это эмоциональная связь работника с организацией. Она не сводится ни к удовлетворённости, ни к лояльности: это настрой творческого подхода и основа готовности достигать результат.
Масштабнейшее исследование на эту тему — мета-анализ Gallup, охвативший 339 исследований в 230 организациях, 49 отраслях и 73 странах: более 82 тысяч структурных подразделений и чуть не 1,9 миллиона опрошенных. Корреляция между вовлечённостью и производительностью составила 0,43, а персонал организаций из верхней части рейтинга оказался эффективнее на вдвое чем внизу.
Медианные различия между верхним и нижним квартилем выглядят так: +21% доходность, +20% объём продаж, +17% производственные показатели, +10% оценка клиентов — и одновременно −59% текучесть кадров, −70% несчастные случаи на производстве, −41% прогулы и −40% количество дефектов. Остальные три цифры поясняют, почему вовлечённость — тема не для HR-презентации, а для производственной награды.
Источников мотивации при этом четыре, и только один из них грубый: ясное понимание значимости работы; понятные методы выполнения, доступные ресурсы и прозрачная система оценки — то есть стандартизированные процедуры плюс KPI; материальная заинтересованность; и нематериальные стимулы — развитие, признание, ощущение собственной значимости.
Двенадцать вопросов, которые измеряют среду
Практическая ценность исследования Gallup — не в выводах, а в самом опроснике: двенадцать вопросов, которые даже точно описывают, что сам руководитель должен обеспечить своей команде. По сути это чек-лист управленческой работы:
- знаю ли я, чего от меня ожидают на работе;
- есть ли у меня всё необходимое, чтобы выполнять работу хорошо;
- есть ли у меня каждый день возможность делать то, что у меня получается лучше всего;
- получал ли я признание или похвалу за последние семь дней;
- воспринимает ли руководитель меня как личность;
- есть ли кто-то, кто помогает мне расти профессионально;
- считаются ли со мнением моёй точки зрения;
- помогают ли миссия и стратегия компании осознать значимость моей работы;
- считают ли мои коллеги качественное выполнение работы своей обязанностью;
- есть ли у меня на работе хороший друг;
- говорил ли кто-то со мной за последние полгода о моих профессиональных успехах;
- была ли у меня за последний год возможность получить новые знания и вырасти.
Показательно, что ни один из вопросов не касается зарплаты. И больше всего все они — о действиях непосредственного руководителя, а не о политике компании.
Ценности — это не финансовые показатели
Ценности работают только тогда, когда за ними нанимают, оценивают и вознаграждают людей. Показательный пример — шесть базовых ценностей Alibaba, которые используют именно так, а не как текст на сайте: клиенты на первом месте, сотрудники на втором, акционеры на третьем; доверие всё усложняет; постоянны только изменения; то, что сегодня наиэффективнее — завтра всего лишь норма; если не сейчас, то когда же, если не я, то кто; работать серьёзно, жить весело.
Логика первой ценности стоит особой внимания: рост сотрудников и выгоды для акционеров можно обеспечить только через создание устойчивой ценности для клиента — то есть порядок приоритетов здесь не о важности людей, а о причинно-следственной связи.
Ценности — это не финансовые показатели
Шесть базовых ценностей Alibaba и их связь с моделью операционного совершенства Shingo.
ЧитатьВторая ценность поясняет, почему это не декларация: «Сложность порождает сложность, простота порождает простоту. Доверие включает принятие и поддержку, а в результате мы получаем простоту и эффективность». Доверие тут — не этическая позиция, а способ снизить операционные затраты на согласование и контроль.
Десять принципов модели Shingo
Модель Shingo появилась после тридцати лет изучения сотен компаний по всему миру и описывает культуру, в которой совершенство подтверждается саа. В её основе — десять главных принципов, сгруппированных в три блока:
- Культурные предумовы: уважайте индивидуальность каждого; руководите на основе равенства;
- Непрерывное совершенствование: стремитесь к совершенству во всём; практикуйте научный подход; сосредоточьтесь на процессах; обеспечьте качество у источника; улучшайте поток и вытягивание;
- Координация усилий: думайте системно; обеспечьте постоянство цели и метода; создавайте ценность для потребителя.
Ключевая идея модели — в последовательности уровней: главные принципы определяют системы, системы определяют инструменты, и только вместе они дают результаты и культуру. Из-за этого внедрение инструментов без изменения систем управления даёт краткосрочный эффект: инструмент работает, пока за ним следят.
Культура, полная противоречий: урок Toyota
Исследователи, изучавшие производственную систему Toyota, пришли к неочевидному выводу: культура с заложенными в неё противоречиями играет в успехе компании такую же роль, как и сама производственная система. Работники рассматриваются не как физическая рабочая сила, а как интеллектуальный ресурс — и от стыковки разных точек зрения рождаются решение.
В культуре одновременно действуют шесть сил. Три вектора, которые толкают к изменениям: абстрактные цели, которые невозможно выполнить старыми способами; локальная адаптация продуктов для конкретных рынков; експериментирование — Prius разрабатывался через многочисленные итерации, несмотря на начальные неудачи. А три стабилизатора, которые удерживают целостность: ценности основателей — кайдзен, уважение к людям, командная работа, скромность; долгосрочная работа с персоналом заменяет текучку кадров; прозрация комуникации, благодаря которой информация свободно двигается вверх и вниз, а критиковать руководство разрешено.
Практический вывод для любой компании звучит так: бизнес стоит воспринимать как систему противоречий, а не как задачу с единственным правильным ответом; для их разрешения нужны механизмы — цикл PDCA, звёзды A3, метод «5 почему»; альтернативное мышление и критику нужно приветствовать; а в центре организации должен стоять человек, а не технология.
С чего начать работу с культурой
Культуру не изменяют приказом, но с ней можно работать целью конкретными действиями:
- проведите короткий опрос по двенадцати вопросам — он занимает пять минут и сразу показывает слабые места;
- пересмотрите собственные соотношение похвал и критики за неделю: ориентир — от трёх до пяти к одному;
- проверьте, есть ли у работников всё необходимое для работы — это другой вопрос опросника и самая частая причина низких оценок;
- запустите простую систему подачи идей и почитайте из предложений, сколько улучшают условия труда и безопасности;
- сделайте видимой работу над проблемами, а не рейтинг сотрудников;
- сверьте объявленные ценности с реальными критериями продвижения людей — расхождение между ними и есть ваша фактическая культура.
Простейший индикатор здорового роста: люди начинают сами сообщать о проблемах раньше, чем те становятся заметны.