Ця стаття виконує лише ознайомлення читача з швидкою переналагодженням у рамках програми 20 ключів і дозволяє зрозуміти суть методики SMED, а також познайомиться з етапами розгортання її практики на підприємстві.

Швидка переналагодження, або SMED (від англ. Single Minute Exchange of Dies, швидка заміна оснастки), як методику вперше було запропоновано Сігео Сінго. Ідеєю було виконувати перебудову виробничої лінії не більше як за 10 хвилин. Подальший розвиток методів SMED призвело до появи методики OTED (від англ. One-Touch Exchange of Die, заміна оснастки одним дотиком), що ставить за мету заміни оснастки протягом однієї хвилини. Причиною появи методики швидкої переналагодження послужило бажання привести у відповідність час циклу процесів та час такту.

Час циклу характеризує фактичну швидкість процесу: кількість одиниць продукції (деталей) в одиницю часу (або період, наприклад на добу).

Час такту — це метроном ринкового попиту; це кількість виробів яке необхідно зробити у цей період часу, щоб задовольнити потреба покупця.

В ідеалі час циклу повинен відповідати часу такту. Але насправді все інакше з цілого ряду причин. Час циклу навіть може відрізнятись від нормативного значення через час простою (зупинки, ремонти). А якщо обладнання призначене для випуску різної продукції, до простоїв додаються переналагодження. Залежно від специфіки та завантаженості виробництва, переналагодження здатні забирати значну частину часу і тим самим знижувати продуктивність і час циклу.

Добре, коли продуктивність процесу відповідає попиту споживача чи перевищує його. А якщо ні? Ось тоді і стає актуальною методика SMED, що дозволяє організувати процес заміни інструменту так, щоб процес встигав за попитом, що змінюється на продукцію, а саме був гнучким, швидким, продуктивним і якісним.

Опускаючи розгляд самої методики, яку ви можете освоїти на нашому дводенному воркшопі в умовах реального виробництва, ми хотіли б розповісти про рівні зрілості компаній та застосування практики SMED на виробництві.

Як правило, все починається з “базового” рівня. Цей рівень характерний для підприємств, які ще не почали практикувати інструменти ощадливого виробництва, але зіткнулися з проблемою недостатньої продуктивності. Найчастіше в такому стані переналагодження сприймаються як «необхідне зло», і їх виконують якомога рідше. Як наслідок такого відношення виникають великі міжопераційні запаси і надвиробництво.

Рівень 1 Базовий

Втрати часу на переналагодження враховуються в балансі доступного часу і розглядаються як негативне явище. Стратегія зниження часу на переналагодження – скорочення кількості переналагодок за рахунок виробництва в користь – збільшення обсягу вироблених партій.

Вдатися до практики SMED такі компанії змушує ринок: замовник вимагає все ширшу номенклатуру продукції, посилює вимоги щодо термінів поставок, постійно вносить зміни до раніше узгоджених планів поставок, замовлення стають різноманітнішими за видом, типом і кількістю продукції. Практикований метод виробництва на користь вже не допомагає: складські запаси між операціями та готовою продукцією постійно зростають разом із головним болем «Куди скласти? Як зберегти?», а оборотних коштів, навпаки, катастрофічно не вистачає. Досвідчений наладчик – незамінна людина на такому підприємстві.

У такій ситуації менеджмент підприємства готовий сприйняти переналагодження не як “неминуче зло”, а як навичку, яку потрібно вдосконалювати для скорочення втрат часу. Підприємство «дозріло» для застосування інструментів Бережливого виробництва та швидкого переналагодження зокрема. Цей рівень ми називаємо «Пілот»: формується робоча група пілотного проекту, готова до навчання та практичної реалізації у проблемній зоні.

Рівень 2 Пілот

Є розуміння прямого зв’язку між скороченням часу переналагодження та зниженням втрат у виробництві. Частина працівників навчається методам швидкого переналагодження для практики у межах проекту чи конкретному устаткуванні.

Припустимо, робоча група пройшла навчання. Також, навчені менеджери, які мають безпосереднє відношення до проблемного процесу. Все готове до реалізації. Але з чого розпочати?

Ось кілька практичних порад з цього приводу:

1. Спростіть перше завдання. В умовах нестачі практичного досвіду доцільно обмежитись процесами з не дуже складними переналагодженнями.
2. Увімкніть у групу власників процесу. До складу робочих груп обов’язково повинні входити оператори процесу, представники ремонтних служб, інженери з експлуатації та лінійний керівник. Такий склад надалі забезпечить можливість ефективного поширення досвіду та інформації про досягнуті результати у всій компанії.
3. Використовуйте відеофіксацію. Озброїться кількома камерами, якщо потрібно зняти все важливе з різних ракурсів. Озброїться також секундомірами. Добре, що вони є майже в кожному мобільному телефоні. Цілком ймовірно, що це може відіграти важливу роль у ході подальшої оптимізації дій під час переналагодження
4. Проаналізуйте оточення. Належну увагу слід приділяти як самим діям (переміщення, руху рук тощо.), а й обстановці у якій вони виробляються (умови зберігання інструменту, його доступність та інших.). Цілком ймовірно, що це може відіграти важливу роль у ході подальшої оптимізації дій з переналагодження та їх стандартизації (особливо якщо 5С в зоні переналагодження раніше не проводилося).
5. Після успішного виконання переналагодження, створіть стандарт та навчіть відповідний персонал. Створіть умови для отримання необхідних знань та навичок. Самонавчання — найдешевший, але не найвдаліший варіант. Розуміння принципів та методик швидкого переналагодження має бути сформоване фахівцями у цій галузі.

Після завершення пілотного проекту, всі знання та досвід мають бути збережені та поширені. Деякі компанії створюють цілі системи підготовки фахівців і таким чином вирішують усі свої кадрові питання.

Рівень 3. Масштабування

Усі працівники пройшли навчання методам швидкої переналагодження та отримали практичний досвід. Розроблено внутрішні регламенти та стандарти процедур переналагодження.

На цьому рівні досвід пілотних проектів передається на всі процеси. Кожен співробітник компанії, так чи інакше пов’язаний із переналагодженням, навчений. Необхідно налагодити якісні комунікації, кроки та дії необхідно чітко диригувати, а за необхідності брати ініціативу до рук і витягувати явно гальмівних. Такі будуть обов’язково. Ось кілька практичних порад, що забезпечують успіх у масштабуванні практики SMED:

1. Ставте конкретні завдання та цілі. До початку практичних дій щодо масштабування SMED на підприємстві повинні бути відомі часові параметри переналагодження для основних процесів. Цього на початковому етапі цілком достатньо, щоб керівництво спільно з виробничими менеджерами змогло сформулювати вимірювані цілі щодо скорочення часу переналагодження на найближчу перспективу. У наших проектах ми встановлюємо мету скоротити час переналагодження вдвічі. 50% — достатньо, щоб надихнути виконавців і цілком досяжно без суттєвих інвестицій.
2. Ставте конкретні терміни. Завжди будуть охочі розтягнути завдання у часі. Ми закладаємо від 10 до 20 години чистого часу роботи в групі над переналагодженням залежно від її тривалості. Цей час розподілено протягом 2 тижнів.
3. Цілі цілями, але виконувати їх конкретним людям і тут «кадри вирішують все». особливу увагу потрібно приділяти виконавцям та їхньому навчанню. Така ж програма, як і для пілотної групи. Навчання персоналу забезпечить впевненість у діях та результативність.

Рівень 4. Стандартизація процедур

Методики швидкого переналагодження застосовуються до всього відповідного обладнання. Персонал навчений та має досвід.

Цілком очевидно, що застосування методик швидкої переналагодження торкнеться ключових процесів виробництва і постане питання необхідності вирівнювання продуктивності суміжних процесів на всіх ділянках і в усіх підрозділах. Це наступний крок до створення безперервного потоку у виробництві. Також, не слід забувати, що практика SMED не обмежується однією ітерацією, що змусить персонал розвивати та вдосконалювати навички та процеси, знаходячи все нові та нові можливості скорочення часу переналагодження.

Активну позицію щодо впровадження методик SMED мають займати й інженерні служби підприємства, відповідальні за підготовку виробництва. Питання SMED необхідно враховувати на стадії розробки нових виробів та замовлення обладнання. Усі процедури переналагодження мають бути відображені у вигляді документів (СОП) та доступні операторам у зручному форматі.

Рівень 5. Вдосконалення

Переналагодження займає трохи більше 10 хвилин, без браку. Переналагодження може виконати не менше трьох осіб у зміні. Стандарти переналагодження удосконалюються.

Застосування SMED, що почалося для задоволення насущних потреб, стає щоденною практикою. З урахуванням скорочення часу на переналагодження, переглядаються операційні показники, з’являється можливість гнучко вибудовувати виробничий графік та уникати пікових навантажень. Подальше вдосконалення переналагодок наближає підприємство до створення виробничого потоку, де час циклу та час такту максимально узгоджено, а запаси зведено до мінімуму.

Якщо ви відчуваєте необхідність освоєння методики SMED, зверніть увагу на наш воркшоп Практика швидкої переналагодження обладнання — SMED, який ми проводимо в умовах реального виробництва в партнерських компаніях. Упевнені, ви залишитеся задоволені результатами навчання.