Размышляя о повышении эффективности и совершенствовании производства, мы встаем перед выбором использования одной из возможных способов – Кайкаку или Кайдзен. Первый более нам понятен и знаком. Второй, относительно недавно появился на слуху и требует значительных усилий от каждого в организации, фундаментально меняя культуру в организации.
Нашей культуре с многолетними традициями движения рационализаторов и изобретателей ближе и понятнее японский термин «Кайкаку». Кайкаку — это радикальная инновация — новые процессы и технологии, как правило, с более совершенным оборудованием. По сути Кайкаку означает радикальные изменения и выражен в использовании новейших плодов научно-технической мысли. Кайкаку популярен в тех компаниях, в которых финансисты устанавливают правила игры, где «технико-экономическое обоснование» — основная логическая конструкция, которая предопределяет направление ресурсов. Для освоения Кайкаку потребуются подготовленные талантливые инженеры, что составляют не более 1-2% всех сотрудников в организации. Значимость изменений в стиле Кайкаку намного легче «продать» первым руководителям.
Изменения в стиле Кайдзен не имеют четко выраженного экономического обоснования. Их трудно выразить впечатляющими презентациями с цифрами. Кайдзен (с японского zen – хороший, kai – изменение) — это философия и практики, которые основаны на непрерывных улучшениях. При этом важны несколько особенностей таких изменений. Во-первых, это незначительные улучшения, которые могут быть разработаны и выполнены даже обычными рабочими с целью улучшить их ежедневную работу. Чаще эти изменения являются следствием предложений по повышению надежности отдельного процесса, простоты выполнения или повышения безопасности. Во-вторых, Кайдзен требует участия всех сотрудников, доступен всем без исключения организациям в виду гораздо меньшего потребления материально-финансовых ресурсов. Но ему требуется навыки научного и системного мышления, и вовлеченность важна! Качества, которые демонстрируют не часто.
Важная особенность: без Кайдзен, улучшения в стиле Кайкаку обречены деградировать со временем.
Кайдзен улучшает текущие способы выполнения работ, стремясь к совершенству. Кайкаку переосмысливает процессы и меняет в корне. Кажется, и то, и другое, не должно вызывать затруднений в понимании преимуществ одного и второго. Однако, наш опыт говорит об обратном. Почему же в Японии так распространен Кайдзен, но так мало распространен у нас в Украине?
Наиболее распространенная версия ответа: японцы — народ дисциплинированный и последовательный. Вместо того, чтобы гнаться за лучшим, они стремятся довести до совершенства существующие способы. То есть, превратить свою работу в творчество. Отчасти, это верно, и не удивительно, что именно в Японии зародилась культура непрерывного совершенствования (Кайдзен), но такое предположение нас не приближает к ответу на вопрос, почему же у нас идеология Кайдзен не приживается. Давайте не учитывать этнические особенности культуры, потому, что скорее всего, их влияние незначительно. Иначе успех компаний Toyota, Nissan, Sony был бы возможен только в Японии, и они не смогли бы повторить его на заводах в Китае, Америке, Мексике, Бразилии или Великобритании. Давайте посмотрим на эту проблему несколько иначе.
Люди от природы имеют стремление к совершенству. Попадая в соответствующее окружение, они либо развивают, либо теряют эту способность. Это очень важное и, пожалуй ключевое наблюдение! Окружающая обстановка и правила, принятые в организации – это то, что формирует и предопределяет поведение людей и отношение к работе.
Исходя из определения выше, для того, чтобы Кайдзен стал повседневной рутиной большинства работников, нужны необходимые условия (необходимые, не означают достаточные).
Итак, прежде всего, окружающая обстановка: принципы компании, слова и действия руководства, поведение других сотрудников, порядок, чистота – все то, что предопределяет наше сознание и поведение. Оно может быть самым разнообразным, но если мы хотим Кайдзен – все выше перечисленное должно способствовать культуре непрерывного совершенствования. Идеология необходимости и обязательности непрерывного совершенствования должна быть частью корпоративной инфраструктуры. С этого должна начинаться должностная инструкция. Это должно быть написано на проходной. Это должно быть заметно в информационном поле и повестке компании. Важно, чтобы сотрудники организации не только знали, что работа по улучшению – неотъемлемая часть рабочей рутины, но и чувствовали, что их инициатива и идеи нужны. Худшее, что может сделать руководитель для понижения мотивации сотрудников, это сказать: «Что же вы раньше не додумались? Такая простая идея». Зачастую руководители не понимают, как много они приобретут, поощряя даже незначительные улучшения. Как минимум, они способствуют повышению продуктивности работы, личностному и профессиональному росту сотрудников.
Второе и последнее необходимое условие – это стиль менеджмента, который должны освоить руководители всех уровней. Кайдзен, как явление, не возможен в авторитарных компаниях. Каждый руководитель должен стать наставником для своих подчиненным. Участвовать в том, что они обсуждают и делают. Между лидерами команд и работниками должно быть доверие и уважение!
Практикуя Кайдзен придерживайтесь десяти правил, которые укажут правильное направление мыслей:
- Не держитесь за прошлое. Смотрите в будущее!
- Не держитесь за статус-кво. Это всего лишь временное явление.
- Не думайте о том, как новый метод не будет работать. Подумайте, как он будет работать.
- Стремитесь к большему, но не будьте максималистом. Из сотни маленьких улучшений получаются прорывные.
- Исправляйте дефекты и ошибки, как только они обнаружены.
- Не тратьте большие деньги, используйте интеллект.
- Проблемы открывают новые возможности.
- Чаще используйте принцип «пяти почему». Задаваться вопросами полезно!
- Идеи от десяти практиков в разных сферах лучше, чем теоретические знания, даже очень обширные, от одного человека.
- Совершенству нет предела!