Неэффективная организация управления потоком пациентов приводит не только к неудобствам и разочарованиям, но и к уменьшению численности пациентов. Это сокращает пропускную способность центра и увеличивает затраты на содержание.

Хирургический центр штата Теннесси нанял команду консультантов для проведения оценки и сокращения времени ожидания пациентов. На момент начала проекта среднее время ожидания операции составляло 81 минуту. Вместе с этим команда выявила возможности сократить потери и стабилизировать поток от момента регистрации пациента до его пребывания в палате пробуждения. Эти улучшения помогли не только сократить время ожидания для пациентов, но и увеличили время, которое медицинский персонал может посвятить другим пациентам.

Карта потока создания ценности

Наблюдая за работой, команда консультантов построила разные карты для потока пациентов, работников и медицинских карт, в каждой из которых искала возможности для улучшений. После тщательного изучения текущей ситуации команда приступила к разработке будущего состояния.

Поток пациентов Регистрация

Перед тем, как пациент проходит в клинику для процедур, ему необходимо дождаться регистрации. Регистратуре предложили «ускоренный» процесс для предварительно зарегистрированных пациентов. Новый процесс прошел предварительное тестирование и включал в себя ускорения решения вопроса по финансовому обеспечению. Новый процесс стандартизированный опрос пациентов. Тщательная анкета помогла определить особые потребности до того, как пациент попадет в предоперационную палату. Визуальный сигнал оповещает персонал о том, что опрос закончен и пациент готов. Пациенты, которым приходится ожидать своей очереди, могут остаться в вестибюле со своими семьями, сокращая при этом свое время пребывания в предоперационной палате, куда родственники не допускаются.

Предоперационная палата

Из-за недостатка свободных коек среднее время ожидания для пациентов составляло 81 минуту. После внедрения новой системы «вытягивания», пациентов направляют в предоперационную палату только после того, как поступит сигнал о готовности самой операционной. Это сократило время ожидания на 30 минут.

Работа медсестер

В предоперационных палатах и палатах пробуждения медсестры были вынуждены использовать расходные материалы, которые находились вдалеке от койки пациента. Команда реорганизовала рабочее пространство по уходу за пациентами в соответствие с потребностями медсестер. Это сократило передвижения к центральному складу хранения на каждом этаже. Для более эффективной работы административного персонала были изменены палаты пробуждения и установлены дополнительные телефоны, что увеличило качество и скорость коммуникаций. Содержание медицинских карт и последовательность их перемещения были стандартизированы в соответствие с потребностями медперсонала. Это помогло сократить время переработки и перемещения карт, а также связанную с этим общую путаницу.

Работа административного персонала

Команда экспертов выявила, что административный персонал ежедневно тратил 1,5 часа на бланки для медкарт. Для экономии времени IT отдел разработал способ печатать медкарты уже с результатами предварительного осмотра пациентов. Это предложение привело к сокращению потребления бумаги, улучшению работы и загруженности палат. Команда также проанализировала процесс заказа лекарственных средств. Проблема заключалась в процессе сканирования заказов: около 30% отсканированных заказов невозможно было прочитать. Новый процесс сканирования увеличил точность заказов и сократил время на их согласование, сэкономив при этом около 2 часов в день рабочего времени административного персонала.

Результаты:

• Сокращение времени ожидания операции для пациентов с 81 минуты до 50 минут
• Новый ускоренный процесс регистрации пациентов сократил время ожидания
• Полученное время позволило увеличить количество обслуживаемых пациентов и доход более, чем $1 млн в месяц.
• В распоряжении административного персонала появилось 3,5 часа в день для деятельности, которая добавляет ценность оказываемым услугам.

Источник: Healthcare Performance Partner: Improving Patient Flow