Lean: “внедрять” или “быть”? В чём отличие?

Lean Manufacturing — комплекс инструментов управления материальным потоком, в котором реализованы принципы устранения потерь (действий не создающих ценность для конечного потребителя) с целью достижения оптимального соотношения ценность/цена продукта. Слово “lean”, в переводе с английского, означает лишённый всего лишнего, худой. Когда компании начинают использовать Lean, то этот процесс очень напоминает похудение. Не только потому, что это прямая аналогия с устранением ненужного балласта (потерь), но и схожесть испытаний, которые проходят обе жизнеспособные системы — человеческий организм и организация. Поэтому, для ответа на поставленный в теме вопрос, я начну с понятной всем аналогии.

Вы обнаружили в себе лишний вес и решили устранить этот недостаток. На самом деле, лишний вес — только следствие проблемы… Любой здравомыслящий специалист даст вам совет: хотите достичь желаемого результата — измените образ жизни, т.е. диету — (греч. δίαιτα — образ жизни, режим). Новые привычки сбалансированного питания и физической активности должны лечь в основу стиля жизни, чтобы, в том числе, быть в форме.

В чём отличие между одним лишь рационом питания и здоровым образом жизни? В усилиях, которые вы прилагаете! “Сесть на диету” — это действие, направленное на достижение поставленной задачи, контролируя лишь рацион питания. Оно требует от вас усилий: собранной в кулак силы воли и концентрации внимания. Изменение рациона питания — инструмент самоограничения, понятный многим, но… в большинстве случаев, он противоречит обычному образу жизни. А что, если вам нужно будет его соблюдать несколько месяцев?

Здоровый образ жизни — это принципы и ценности, по которым вы живете. Все ваши действия следуют из убеждения в их правильности. Перед вами не стоит дилемма “соблюдать или нет”, ваш выбор сделан, и он естественен.

Поэтому, проблема не в том, что при соблюдении лишь режима питания вы испытываете сильный дискомфорт. Проблема в том, чтобы держать в фокусе поставленную цель и систематически реализовывать стратегию, при том, что в действительности это вам не свойственно. И каждый раз будет что-то мешать: временная смена приоритетов, внутренние и внешние обстоятельства, нехватка силы воли и желание сделать “сегодня” исключение. Рацион питания, не являющийся следствием ваших убеждений и принципов, принесёт временный результат. Это усилие, которое рано или поздно закончится.

Мне кажется, приведённая аналогия вполне объясняет почему в большинстве случаев “внедрение” инструментов Лин приводит к временному устранению потерь, но не меняет ситуацию в целом.

Если в организации активность, инспирирована временной задачей, рассчитывайте на краткосрочный результат, но не ждите необратимых изменений. Способ достижения результатов и образ жизни организации останется прежним.

Почему большинство организаций “садится на диету”, но не меняет образа жизни? Наверняка, в большинстве организаций не создаются необходимые условия для перехода к “здоровому образу жизни”. Мне известны три наиболее распространённые причины, превращающие внедрение Lean Manufacturing, в набор чужеродных несистемных инструментов, от которых, в последствии, “страдает” вся организация:

Принцип Первого Руководителя


Как бы заманчиво не звучала мысль, что Лин — это трансформация общей культуры, всё зависит от первого лица. У действий высшего руководства не может быть неактивной позиции. Неучастие в Lean-процессах оказывает такое же влияние на сознание сотрудников, как и активное участие, только со знаком “минус”. Высшее руководство отвечает за то, какие принципы и ценности будут определять поведение сотрудников и их самих, как главных носителей и визионеров. Для культуры Лин абсолютно токсично, когда первые лица компании не придерживаются ценностей, основанных на принципах равенства и уважения ко всем сотрудникам. В этом случае ничего не поможет им создать “компанию, построенную навечно”. В таких компаниях всегда будут допустима демонстрация иерархических привилегий, неравные возможности и пренебрежение чьим-то мнением.



Команды, наделенные полномочиями и истинное лидерство

 
Известны ли вам компании, в которых главным принципом решения проблемы, является определение того, кто ответит за очередную ошибку? А каждое совещание — это процесс поиска ответа на вопрос: «Кто виноват?». С таким подходом шансов построить здоровую команду все меньше и меньше. В итоге, атмосфера, в которой практикуется персонификация ответственности за ошибки, пронизывает всю организацию, уничтожая право на ошибку в стремлении что-то сделать лучше. Переход от вопроса «Кто?» к вопросу «Почему?» — это трансформация отношений, в основе которых лежит доверие, закреплённое в утверждении “мы — команда”. В противном случае, в отношениях процветает недоверие, безответственность и нетребовательность к друг другу. Эффективные организации — это прежде всего командная работа. А в команде — важен каждый. Формирование и развитие команд — этап, который скорее должен предшествовать началу трансформации Лин. Очевидно, что команда не может состояться без лидера. Лидерство — это ещё один фактор, обеспечивающий платформу для изменений. Лидерство — это не врождённое качество, а результат подготовки. И если лидерство — мудрость и опыт — следствие профессионального развития, то его тренировка и постоянное совершенствование — необходимое условие его существования.



Если внутренний компас повреждён, прибыль — единственная цель компании


Если миссия и цель организации сформулированы так, что не создают ощущения причастности к чему-то значимому для каждого сотрудника, тогда возможно их неприятие (disengagement), когда цели организации и личные интересы сотрудников не связаны.

Часто мы забываем, что для большинства людей, смысл выполняемой работы (meaning of work) и чувство причастности (engagement), важнее чем чувство “кнута и пряника”. Компании, которые не уделяют этому факту достаточного внимания — яркий пример одномерного мышления в многомерном мире. В таких условиях, в извечном споре “чей аргумент весомее”, финансисты побеждают идеологов Лин. Логика первых сводится к проверке финансовой состоятельности: “Если ваш проект не окупается за финансовый период — значит он не целесообразен”. Лин не оперируют сроками, поэтому его доводы не вкладываются в плановые временные рамки. В результате, финансовые показатели становятся основными метриками, по которым оценивают успешность организации и любого проекта. Финансовая рациональность — главный критерий оценки и принятия решений: все действия оцениваются сквозь призму срочной рентабельности. Это ловушка, в которую попадают многие компании.




Итог рассуждений

 
Для того, чтобы быть Лин, организации нужно совсем немного:
1. В организации должны быть осознано приняты принципы, направленные на формирование культуры равноправного взаимодействия всех сотрудников. А первые лица компании должны быть привержены им и активны. Должны отслеживать и пресекать любые отклонения и нарушения.
2. Все сотрудники — это члены команд, работающих на один общий результат. Команд может быть много, и они эффективно взаимодействуют друг с другом. За работу команд, их внутреннюю атмосферу, построенную на доверии, отвечает её лидер. Организация берёт на себя ответственность развивать лидеров, чтобы они, в свою очередь, развивали команды. 
3. У организации должны быть цели, отличные от финансовых, которые разделяют сотрудники, которые делают их причастными и придают смысл каждой работе. Локальные цели и задачи должны быть сопоставлены с целью организации.

О практике реализации всех этих пунктов, мы расскажем на нашем мастер-классе, представляющем программу трансформации “The CDI Way”. С 14 по 15 августа 2019 г. мы познакомим всех желающих компонентами, которые создают фундамент будущих преобразований. Становитесь Лин вместе с нами!

Be Lean and Lead Your People!

Андрей Сергеев