Engage... or not engage? That is the question!

Какова рабочая среда в вашей компании?



Авралы и стрессы, частые смены приоритетов, или располагающая рабочая атмосфера, где работа идёт по плану? О рабочей среде (культуре) не пишут в годовых отчётах и её не декларируют как ценность, но это безусловно то, что каждый в компании может почувствовать и оценить.
По некоторым данным, плата человечества за регулярные стрессы составляет 550 млн. рабочих человеко-дней в год, а примерно 70% несчастных случаев на производстве являются результатом стресса. В одной из статей в Harvard Business Review было сказано, что провоцирующее стресс поведение руководителей приводит к негативным последствиям, а часто испытываемые сотрудниками стрессы — причина текучки кадров. Об этом пишут также в Forbes, где консультанты McKinsey & Co. обсуждают влияние рабочей атмосферы на персонал. Одним из интересных наблюдений является то, что непредсказуемое поведение руководства — далеко не лучший стиль управления. Отдаленность от коллектива и реальности может привести к тому, что персонал начнет думать, что они лишены поддержки руководства, а их работа лишена смысла. А если так, то о какой продуктивности может быть речь? 
Если Вы руководитель, потратьте пару минут, чтобы интуитивно оценить культуру в вашей компании и попробуйте представить масштабы возможных убытков, если она хоть немного похожа на то, что описано выше… если хотя бы треть сотрудников раз в неделю оказываются выведены из продуктивного ритма работы на всего лишь один час, то Вам не составит труда посчитать стоимость ваших потерь в годовом исчислении. И это только та часть, которую можно оценить. А о том, что Вы не получаете из-за отсутствия вовлеченности, Вы можете только догадываться.
Что скрывается под этим, на первый взгляд, абстрактным понятием “вовлеченность”?
По моему мнению, это эмоциональная связь ваших сотрудников и организации. То, что они чувствуют по отношению к ней. Вовлеченность — основная движущая сила творческого подхода и основа желания добиваться результата. Высокая вовлеченность одно из отличий “здоровых организаций”. Хорошие работодатели уделяют ей много внимания. У лучших — она часть стратегии: системная работа на каждом уровне, а не функция отдела HR.


Какова связь вовлеченности с продуктивностью?


Мне кажется — большая и непосредственная! Ничто не отвечает на этот вопрос лучше, чем мета-исследования по методике Q12 компании GALLUP. Это исследование проводится анонимно и представляет собой опросник с одним общим вопросом и 12 уточняющими. Этот опросник лучший в своем роде: он прост, быстр и точен. Он содержит вопросы, которые условно можно разделить на четыре категории оценки: карьера и развитие, миссия и цель, ценности и общественность признание, межличностные отношения. Девятое по счету исследование в 2016 году, подтвердило общую тенденцию предыдущих и дало следующие результаты:

1. Корреляция вовлеченности и производительности составляет 0,43 (т.е., производительность зависит от степени вовлеченности персонала на 43%).
2. В среднем, организации из верхней части рейтинга вовлеченности эффективней в 2 раза тех, что в нижней части. Результаты верхнего процентиля списка отличаются от результатов первого в 4 раза.
3. Медиальные различия между результатами верхнего и нижнего квартиля составили:
  • 10% по оценке клиентов, 
  • 21% по оценке доходности, 
  • 20% по объему продаж, 
  • 17% в производственных показателях, 
  • 24% в объеме оборотных средств, 
  • 59% в текучести кадров,
  • 70% по количеству несчастных случаев на производстве,
  • 28% по количеству увольнений,
  • 41% по количеству прогулов,
  • 58% по несчастным случаям с клиентами (пациентами),
  • 40% по количеству дефектов.

Ниже есть описание и список вопросов Q12.


Вывод


В GALLUP утверждают: взаимосвязь вовлеченности и продуктивности значительна и широко прослеживается во всех типах организаций. Вовлеченность сотрудников отражается на каждом из оцениваемых показателей деятельности. Это делает результаты Q12 пригодными для уверенного применения при моделировании и прогнозировании взаимосвязи с эффективностью труда в различных ситуациях для большинства организаций.


Другие “абстрактные” понятия


Мотивация. Она возникает тогда, когда у сотрудника имеется ясное представление о том, что и как нужно сделать для достижения поставленных задач: четкие методы выполнения и оценки работы (стандартизированные процедуры и KPI), а также, когда есть некие материальные (вознаграждение) и нематериальные стимулы (карьерный рост, общественное признание, ощущение собственной значимости), которые “провоцируют” к действию, вызывая целеустремленность. Направлять действия в правильное русло — задача лидеров на всех уровнях. Они координируют усилия персонала относительно поставленной общей стратегической цели (goal alignment).
Лидерство. Это производная правильных рабочих отношений руководства и коллектива, в которых есть место доверию, командной работе, соревновательному духу, жажде развития и заботе о подчиненных, выражаемой в практиках наставничества (коучинга). Задача истинных лидеров — обучать команду и воспитать себе достойную замену, т.е. создавать лидеров.
Я думаю, что также как и вовлеченность, мотивация и лидерство вполне объяснимые закономерные явления. Мотивация не возникает сама по себе, а лидерство — не следствие некой харизмы. Это не безосновательные самопроизвольные явления. Это развиваемые систематически навыки. Они — следствие системного подхода: простых и регулярных действий в течение относительно продолжительного времени.


Известен ли этот системный подход?


Да. О нём пойдет речь на нашем семинаре, где обзор методики, основаной на практическом опыте экспертов из CDI Global, станет демонстрацией того, каким образом можно повлиять на здоровье вашей организации и использовать скрытый человеческий потенциал каждого сотрудника. Этот семинар о действенных, проверенных временем, методах повышения финансовых результатов и создания устойчивого конкретного преимущества. Но как и любая инициатива, рассчитанная на долгосрочный эффект, она потребует подготовки, знаний и выдержки. Но прежде всего — вашего желания! 


Сименько Сергей





=====================

МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ GALLUP® Q12


Задача опроса было изучить истинную связь между вовлеченность и эффективностью. В GALLUP® хотели выяснить практическое значение вовлеченности для менеджмента. Ими было проведено 339 исследования в подразделениях 230 организаций из 49 отраслей в 73 странах по всему миру. В рамках каждого исследования они статистически рассчитали соотносили результаты опросы подразделений организаций с результатами их деятельности. В общей сложности ими было изучено 82248 структурных подразделения, а общее количество опрошенных людей составило 1 882 131 человек. GALLUP® ставили акцент на 9 показателях: лояльность клиентов и вовлеченность персонала, надежность, производительность, текучесть кадров, количество несчастных случаев, сокращения, прогулы, несчастные случаи на стороне клиентов и проблемы с качеством. Некоторые индивидуальные исследования часто содержали небольшие массивы данных, искажающие интерпретацию результатов. Общий мета-анализ был выполнен для объединения результатов исследований и исключения погрешностей, и прочих артефактов, для большей точности. GALLUP® использовали метод анализа Хантера-Шмидта.

ВОПРОСЫ для оценки вовлеченности:

Q00: Оцените общий уровень удовлетворенности по шкале от 1 до 10 (от “крайне неудовлетворен” до “чрезвычайно удовлетворен”).
Это помогает оценить аффективную удовлетворенность — чистый показатель того, как люди относятся к своей организации. Это прямая мера аффективного удовлетворения и на эту оценку практически не возможно воздействовать. Все остальные вопросы призваны объяснить эту оценку более детально. На все последующие вопросы существует лишь два варианта ответа: ДА и НЕТ.

Q01: Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?
Знание того, чего от тебя ждут, является, пожалуй, основной потребностью любого человека. Эта оценка субъективна и её данные могут быть разными в зависимости от сферы деятельности и рода работы.

Q02: Есть ли у Вас все необходимое для надлежащего выполнения вашей работы (материалы и инструменты)?
Согласитесь, что трудно выполнить работу надлежащим образом не имея для этого ресурсов. Кроме того, это говорит о том, что непосредственное руководство контролирует и заботится о том, чтобы так было, выказывая уважением и давая невербально понять, что работа сотрудника важна.

Q03: Есть ли у Вас возможность ежедневно делать то, что вы умеете лучше всего?
Это говорит о том, на своем ли месте сотрудник! Об этом мы уже писали здесь. Талант завис от контекста. Человек может раскрыть его и быть наиболее эффективным в том, что у него, в силу ряда причин, получается хорошо. Раскрывать таланты — работа руководителей-лидеров. Правильное позиционирование людей — залог эффективности.

Q04: Получали ли Вы за последнюю неделю одобрение или похвалу за выполненную Вами работу? 
Признание. Это то, что нам всем нужно чувствовать. Это помогает нам знать, имеет ли значение то, что мы делает и какую роль играем. Постоянная задача менеджмента — обеспечивать постоянную объективную оценку результатов работы. Понимать смысл работы и свой вклад — естественная потребность.

Q05: Воспринимает ли ваш непосредственный руководитель Вас как личность?
Это помогает понять человеку важен ли он как личность и то, что это кому-то не безразлично. Руководители-лидеры знают уникальные особенности и потребности сотрудников. Лучшие — демонстрируют участливость, и стараются соотнести потребности сотрудников с потребностями организации.  

Q06: Кто-нибудь на работе помогает Вам профессионально расти?
Другими словами — хочет ли руководство развивать сотрудников и поощряет ли оно их профессиональный рост. Это влияет на оценку перспектив и влияет на чувство уверенности в своем будущем. Если это так, то руководство вправе расчитывать на взаимность в стремлении к общей цели. Давая сотруднику возможность развивать его таланты и навыки, вы обеспечиваете себе его лояльность и преданность.

Q07: Учитывается ли ваша точка зрения?
Это почти то же что и 5-ый вопрос, но относительно профессиональной сферы. Спрашивая сотрудника о его мнении, непосредственное руководство демонстрирует уважение и интерес к его точке зрения. Кроме того, это нужно делать еще и потому, что прямой исполнитель работы может знать больше детальной информации, чем его руководитель. Когда сотрудники чувствуют, что их точка зрения интересна и учитывается, они расположены более расположены брать ответственность за результаты.

Q08: Помогает ли Вам миссия и стратегия компании осознавать значимость вашей работы?
Гениальные лидеры не только помогает людям ощутить смысл и конечную цель их работы, но и то, как задача каждого связана с глобальной целью организации и общим результатом. Важно говорить об этом так часто, как это возможно, не зависимо от того насколько сильным является влияние конкретной работы на заказы клиентов, безопасность работы и коллективную эффективность. 

Q09: Считают ли ваши коллеги качественное выполнение работы своим долгом?
Чтобы понять на что это влияет можно поведение многих в грязном и чистом туалете, а также известную фразу Деминга “A bad system will beat a good person every time”. Попадая в токсичную среду, Вы врядли останетесь здоровым.

Q10: Если ли у Вас на работе хорошие друзья?
Хорошие лидеры уделяют социальным связям должное внимание и создают возможности для того, чтобы люди узнавали и ценили друг друга лучше, были более близки, чувствовали общность и поддержку. Это способствует доверию и “ощущению локтя”.

Q11: Говорил ли кто-нибудь в коллективе с Вами за последние полгода о ваших профессиональных успехах?
Уделять персональное внимание развитию сотрудника критически важно. Хорошие лидеры регулярно общаются на эту тему с людьми, дают советы и выступают в роли более опытного наставника. Такие отношения способствуют доверительному отношению к руководству. Люди копируют поведение своих лидеров и проявляют больше заботы о новых членах в коллективе.

Q12: В течение последнего года была ли у Вас возможность приобрести новые знания и профессионально вырасти?
Также как и общественное признание, приобретение новых знаний и навыков, способствует профессиональному развитию и чувству собственного достоинства. Хороший лидер будет заботится об обучении персонала так, чтобы это шло на пользу и ему, и организации.