Смена инструмента без изменения культуры
Чаще всего, руководство компаний сосредотачивает внимание на понятной и видимой части Бережливого производства — его инструментах. Конечно, их правильное использование ведет к положительным результатам — уменьшению себестоимости, повышению качества и производительности, сокращению времени на доставку к конечному потребителю. Но важно отдавать себе отчет, что суть — не в инструментах! Суть в изменении отношения к производству каждого сотрудника, в изменении его поведения, в изменении культуры организации.
Вы можете поручить рабочим использовать новые способы работы, но вы не можете поручить им изменить к ней свое отношение и свое поведение. Проведение культурных изменений — задача лидеров и менеджеров. И это требует их полного вовлечения в процесс трансформации организационной культуры.
Культуру организации определяют люди. Им нужны веские доказательства для того, чтобы изменить поведение и обычаи. Есть мнение, что после 13 лет, люди меняются исключительно, когда сталкиваются со значительным эмоциональным потрясением. Это означает, что руководителям необходимо создать «чрезвычайную необходимость» для того, чтобы изменить их организацию. А чтобы сделать такое, руководителям придется полностью осознать положение вещей и первыми испытать ту самую «чрезвычайную необходимость». Только поможет изменить ценности и подходы к управлению, привести к изменениям в организационной культуре.
Неоправданные ожидания в краткосрочный период
Как было сказано раньше, культуру определяют люди, а они меняются достаточно медленно. Из этого следует, что любые изменения, которые вы вносите в жизнь и работу компании, потребуют времени. Многие руководители пытаются найти быстрый рецепт успеха, пренебрегая тем фактом, что Lean — это все-таки в мировоззрение, отражающееся в культуре, а не умение использовать инструменты. Да, инструменты довольно быстро помогают произвести необходимые улучшения, и дают результаты. Но получить, не значит удержать. Удержать достигнутое может комплексная стратегия на долгосрочный период времени, а не временные проекты.
Не те люди
Распространенной проблемой становится осознание того, что руководящие позиции занимают не те люди. Не важно, как они добились своего положения. Если их интересы противоречат развитию компании и её ценностям, они представляют угрозу успешной трансформации. Их необходимо либо переубедить, заставив ощутить всю чрезвычайную необходимость изменений, либо исключить их из коллектива. Другого не дано. «Чистка рядов» неизбежна, когда речь идет о разделении мировоззрения и ценностей.
Затем необходимо найти сотрудников, которые в состоянии исполнять вакантные функции, и в тоже время понимать свою роль в улучшении компании. Это, несомненно, важный пункт, ведь только когда правильные лидеры занимают правильные позиции в организации, она может успешно продвигаться к лучшей версии себя.
Пассивность менеджмента и отсутствие лидерства
Вместо того, чтобы быть пассивным контролером бережливых изменений, руководителям на всех уровнях нужно прилагать реальные усилия. Все, конечно, начинается с плана. Изменение культуры к бережливому состоянию — это комплексная стратегия, в которой инструменты лишь часть плана. Стратегия должна охватывать все уровни организации и быть измерима и понятна для каждого уровня. Такая стратегия объединяет всю организацию. Никто кроме ледеров не может сделать эту работу.
О том, что отличает лидера от управленца (менеджера), мы писали здесь.
Чаще всего, инициаторы бережливых инициатив – это люди, которым по роду службы положено заниматься операционными совершенствованиями. Инициативы изменений (даже очень правильные и своевременные) в конечном счете вступают в конфликт с действующими политиками компании, которые могут быть изменены только лишь первыми лицами.
Первые руководители, точно также как и остальные сотрудники компании, должны проходить соответствующую подготовку и обучение перед тем, как начинать трансформацию компании. Они должны быть готовы к масштабным изменениям не только в операционной деятельности, но и в системе закупом и в распределении финансирования. Это необходимое условие для устойчивых результатов.
Но чаще наблюдается обратное. Инициаторы “снизу”, при поддержке «консультантов» обещают быстрые победы и значительные суммы экономии. Некоторые руководители поддаются соблазну получить быстрые результаты в короткие сроки. Но основная цель – не краткосрочная выгода, а создание эффективного бизнеса, который будет зарабатывать прибыль сейчас и в будущем, иметь лояльность потребителей и социальную значимость.
Нечеткая постановка цели и задач
Важно чтобы действия каждого были направлены на достижение общей стратегической цели. Если понимание того, что нужно сделать, как и для чего, как конкретные действия соотносятся с целью компании, будут оставлены на откуп персоналу и подразделениям, велика вероятность предпочтения личных KPI в противовес стратегической цели. Даже рядовой рабочий должен понимать как его действия приближают компанию к заветной цели. К сожалению, мало кто понимает важность этого в полной мере, и тем более, то, как этого добиться. Реализовать это на практике поможет Hoshin Kanri или «Развертывание политики».
Проектные рамки и точечные изменения
Организация подобна человеческому организму. И, как любой организм, она зависит от слаженной работы всех своих органов. Это система. Изменения в работе одного элемента неизбежно потребуют изменений в других. Поэтому, хотя изменения чаще всего и начинаются с пилотных зон, важно понимать, что дело этим не кончится. Устойчивые результаты будут после системных изменений.