Миссия больницы Святого Иосифа (США) заключается в том, чтобы «быть лидером отрасли по показателю измеряемой добавленной ценности в оказании услуг здравоохранения», а система ценностей включает 3 основных качества: открытость, подотчетность, партнерство.

Открытость, означает что больница стремимся к открытой отчетности о качестве и безопасности услуг.

Подотчетность выражается в том, что персоналу по уходу за больными предоставляется расширенный доступ к информации, необходимой для отслеживания течения болезни в реальном времени. Это делается для обеспечения безопасности пациентов, которая выражается в отсутствие ошибок при предоставлении наших услуг. Сотрудники берут на себя инициативу разработки уникальных решений для повышения уровня качества предоставляемых услуг. Персонал сокращаем потери, увеличивает эффективность и обеспечивает предоставление качественных услуг для пациентов. Больница стремится к повышению доступности услуг в сочетании и повышению эффективности процессов в ежедневной работе. Инвестиции направляются на развитие персонала, совершенствование услуг и оборудования, используя передовые технологии медицины.

Партнерство заключается в том, что попечительскому и управленческому совету предоставили местную автономию и широкие права принятия решений. Таким образом, больница может эффективно реагировать на потребности общества.

Обзор проекта

Переходя к новой производственной системе, которая адаптирует принципы производственной системы Тойота к медицинской практике, больница Святого Иосифа начала воспитывать в своем учреждении «бережливое» мышление. Этим занималась специальная команда по трансформации, состоящая из сотрудников разных областей деятельности. Важная составляющая Бережливого мышления – это свежий взгляд на текущие процессы и уверенность в том, что сотрудники напрямую вовлечены в процесс и имеют возможность принимать участие в его совершенствовании.

Команда проекта изучила процесс хранения и выдачи расходных материалов в одном из отделов. Результаты недельного мероприятия по повышению качества удивили абсолютно всех, включая и самих участников. Команда сосредоточила свои усилия на трех областях: канцелярские принадлежности, медицинские расходные материалы/расходные материалы по уходу за пациентами и постельное белье. Применение принципов 5S к процессам хранения и выдачи запасов и использование диаграммы Спагетти для демонстрации потока комплектов постельного белья помогли команде быстро выявить возможности для совершенствования. Работая совместно с медсестрами в смене и с лицами, ответственными за хранение и выдачу расходных материалов и постельного белья, команда внедрила несколько изменений в процесс. Это дало следующие результаты:

• Перемещение и стандартизация расходных материалов и постельного белья помогли медсестрам сэкономить значительное количество времени и сил, которые они тратили на ходьбу к месту выдачи. По итогам внедрения изменений общее расстояние, которое проходят медсестры, сократилось более, чем на 30571 км в год. Важно, что дополнительные 10 тыс. часов в год, полученные в результате сокращения времени ходьбы, медсестры могут провести рядом с пациентами.
• Пространство для хранения постельного белья сократилось на 66%, при этом на каждом посту по-прежнему находится необходимое количество комплектов белья. Экономия затрат на уборку постельного белья составила 4300 $/год на каждую смену из 9 имеющихся.
• В дополнение к вышеперечисленным результатам, эти изменения позволили медсестрам больше времени проводить с пациентами, повышая безопасность и удовлетворение их потребностей. Еще одним неожиданным результатом стало то, что на освободившемся от постельного белья месте стали хранить медицинское оборудование, которое раньше лежало в коридоре – еще одни шаг к повышению безопасности для пациентов и сотрудников.

Как сказала Джанис Мидкэп, начальник отдела качества больницы Святого Иосифа: «Что в Бережливых подходах наиболее привлекательна возможность добиться значительных результатов за относительно короткий промежуток времени».

Источник: http://www.prmctx.com/documents/Insights_Insider_-_1Q_2008.pdf